Управление  персоналом, основные теории мотивации.

     Управление  персоналом - это совокупность мер, с помощью которых производится формирование, поддержание на соответствующем уровне и управление кадровыми ресурсами предприятия с целью обеспечения как можно более полного достижения его целей. 

     Направления управления персоналом:

• планирование персонала;
• набор персонала;
• введение в должность;
• развитие персонала;
• внутренняя информационная деятельность;
• развитие организационной структуры;
• целесообразные методы управления.

     Эффективное управление персоналом означает, что:

• учитываются особенности, ресурсы и возможности развития отдельных работников и группы;
• четко определена ответственность и компетенция руководителей;
• планирование проводится таким образом, чтобы предприятие имело в качественном и количественном отношении персонал, необходимый для деятельности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе;
• набор персонала проводится таким образом, чтобы планомерно удовлетворялась как предполагаемая, так и внезапная потребность в рабочей силе;
• проводится адаптация к своим обязанностям новых работников, работников, переводимых на другую работу, и работников, использующих новые методы и системы труда;
• развитие персонала проводится таким образом, чтобы любой работник мог справляться с текущими и планируемыми для него обязанностями;
• распространение внутренней информации производится таким образом, чтобы информация, необходимая для эффективной работы предприятия, передавалась быстро и без искажений.

Основные  теории мотивации:

  1)  Двухфакторная  теория мотивации  Герцберга.

Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.  Опрашиваемых людей просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам.  Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что: 

Каждый из  них факторов находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от “минуса” до нуля, а второй - от нуля до “плюса”. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.  

2) Иерархия потребностей  Маслоу 

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.  Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Абрахам Маслоу сгруппировал  потребности следующим образом:

-  физиологические (жажда, голод, сон, секс),

-  потребность в безопасности,

-  социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),

-  потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),

-  потребность в самовыражении.

Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена.  Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации. Если существуют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. 

3) Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер  и др. ). 

Мотивированная  деятельность является целенаправленной.  Цель обычно связана с прямым или  косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели. Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит:

• от ценности вознаграждения (желательности ) и
• от его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности ожиданий” ).

То, что  человек ценит, зависит от его  потребностей.  Чтобы человек  был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют  достижение цели.  На основе ранее  полученного опыта формируется  представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.  В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.   

4) Ситуационные, личностные  и другие факторы,  влияющие на мотивацию.       

Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия.  Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей.  Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы. Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом  появляются препятствия на пути к достижению цели. 

Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. 

С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач.  Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

Следовательно, “я”, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе.  Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта.   

5) Потребности в  достижении, присоединении  и власти как  фактор поведения  на работе. 

С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

• Потребность в достижении цели

Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели.  Для него важны хорошие достижения.

• Потребность в присоединении

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их.  Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

• Потребность во власти

Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. 

Литвинов выделил два типа мотивации.  Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

Макклеланд занимался изучением мотивации бизнесменов и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее: им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы.  Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат. Однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем. Для имеющих потребность в достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень многое.  Однако они важны как показатель успеха. 

С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые показывают наличие в мотивации к работе  5 – 7 летних отрезков времени.  Если содержание работы не меняется полностью или значительно, то мотивация явно снижается через  5 лет.