Оценка финансового положения предприятия

    Вот перечень основных проблемных вопросов, которые должна решить системы ТСМ  в части сокращения запасов:

• разрешение компромисса между объемом товарных запасов и уровнем обслуживания клиентов,
• оптимизация объема закупки партии товаров,
• внедрение системы учета и контроля запасов, которая работает в режиме реального времени и реальной ценности,
• выбор системы учета запасов, наиболее подходящей для предприятия (LIFO, FIFO),
• непрерывная оценка реальной стоимости запасов на складе,
• избавление от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания,
• контроль издержек, связанных с товарными запасами,
• оптимизация объемов запасных деталей к производственному оборудованию,
• анализ возможности внедрения современных управленческих приемов регулирования запасов,
• оптимизация ассортимента продукции сточки зрения сокращения объема запасов.

    Дело  в том, что запасы принципиально имеют тенденцию к росту. Таков закон бизнеса. Но этот рост может быть оправдан только адекватным ростом объемов продаж так, чтобы оборачиваемость запасов не снижалась. В идеальном для финансиста смысле объем товаров на складе должен быть равен нулю. Практически это означает, что средний период оборачиваемости товарных запасов составляет 1 – 2 дня. Такая система управления запасами называется «как раз в срок», что является переводом с английского «Just-in-time», или сокращенно JIT. Внедрение такой системы, при условии, что уровень обслуживания клиентов остается неизменным,  позволяет сэкономить максимально возможное количество денег. И это наполнит денежный пул предприятия, так как «деньги сэкономленные есть деньги заработанные».

    Остановимся кратко на последнем из перечисленных  проблемных вопросов данного блока. Работая в соответствии со стратегией диверсификации, компания будет неизбежно  увеличивать свой ассортиментный список. Каждый менеджер по продажам знает, насколько  убийственным для фирмы является ответ клиенту: «Извините, у нас такого товара нет». Дабы избежать подобной ситуации фирмы увеличивают ассортимент. За этим неизбежно следует увеличение запасов на складе, и, стало быть, растут соответствующие издержки и потери за счет «замороженных на складе денег». Где-то должен быть компромисс. Зачастую этот компромисс фирма обнаруживает эмпирически, т.е. в процессе реальной жизни. Хрестоматийным является пример фирмы Procter&Gamble, которая имеет постоянное стремление к расширению ассортимента продукции. По свидетельству [  ] в одно и то же время фирмы Procter&Gamble имела 11 различных сортов мыла и стирального порошка. Однако, даже имея громадные денежные ресурсы, фирма вынуждена была объединить два сорта стирального порошка, так как потери от замораживания денег в ресурсах стали весьма ощутимыми. 

3.7.5. Сбор дебиторской  задолженности

    Этот  вид деятельности является наиболее скучной и неблагодарной работой, по крайней мере, по следующим двум причинам. Во-первых, многие считают, что просить деньги не вежливо. Во-вторых, существует боязнь того, что клиенту это не понравиться, и он не обратится к вам снова.

    Обычно  клиент не платит в срок по следующим  причинам.

• Клиент чем-то не удовлетворен в продукции или услугах фирмы, и задержка оплаты является лучшим способом привлечь к этому внимание.
• У клиента есть достаточно денег, но составленное им расписание платежей не совпадает с ожиданиями фирмы продавца. Можно сказать, что бюджеты двух контрагентов не согласуются.
• У покупателя мало денег – их не хватает для того, чтобы выполнить все обязательства.

    Рассматривая  просроченную задолженность с финансовой точки зрения, следует подчеркнуть, что для клиента она является существенным источников финансовых ресурсов, особенно в условиях высоких процентных ставок. Поэтому, клиент будет держаться этого правила всеми силами. Главная задача ТСМ в части обеспечения сбора дебиторской задолженности состоит в тщательном анализе всех клиентов и выяснении причин несвоевременной оплаты счетов фирмы.

    Понятно, что сбор дебиторской задолженности близко сопрягается с маркетинговой деятельностью предприятия. Маркетинг отбирает и воспитывает клиентов. ТСМ отслеживает, чтобы эти действия маркетологов были устремлены в пополнение денежного пула компании.

    Перечислим  основные проблемные вопросы сбора дебиторской задолженности:

• систематизация и анализ информации по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков,
• установление системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы,
• разработка системы юридических мер «запугивания» недобросовестных клиентов,
• подача заявлений в арбитражный суд о признании клиента банкротом,
• применение факторинга с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности,
• внедрение системы ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы,
• отказ от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов.

    Вообще  говоря, в отечественной практике преобладает система продажи  каждому, «кто постучит в дверь». В  случае, если речь идет не о розничной  продаже, такая практика пагубно сказывается на финансовое положение предприятия – большие суммы на дебиторском счету и дефицит реальных денег.

    Важным  из числа перечисленных выше факторов является персональная ответственность  менеджеров за взыскание задолженностей. Эту ответственность должны делить между собой менеджеры по учету и менеджеры по продажам. Первые отвечают за своевременность поставки информации о том, что срок платежа истек. Вторые руководят работой и непосредственно участвуют в сборе дебиторской задолженности. Как может быть устроена подобная работы? Для начала отметим, что все общение может происходить без непосредственного визуального общения с клиентом, а с помощью средств связи. Первый звонок клиенту должен сделать менеджер по продажам, чтобы убедиться, что товар  доставлен, и у клиента нет претензий по уровню сервиса. В дальнейшем система может быть построена по-разному. Ответственность за информационную поддержку получения платежа может быть делегирована специальной группе в составе финансового отдела предприятия. Когда наступает срок погашения задолженности клиента, а учетная система фиксирует отсутствие такового, специально выделенный менеджер финансового отдела делает звонок клиенту и напоминает, что срок погашения истек. Если клиент не реагирует, то через три дня делается повторный звонок с обещанием введения соответствующих санкций. При отсутствии положительной реакции на второй звонок клиенту направляется официальное письмо, содержащее «последнее и решительное предупреждение». Одновременно с этим менеджеру по продажам делается пожелание приостановить общение с клиентом в части новых поставок товара до момента погашения задолженности. Менеджер по продажам, общаясь с клиентом, использует свои рычаги давления, и не возобновляет переговоры о новых поставках до тех пор, пока не будет погашена задолженность.

    Важно, чтобы этот процесс не превратился  в постоянно повторяющуюся рутину деятельности большого числа сотрудников фирмы. Учетная управленческая система должна постоянно систематизировать и анализировать всех клиентов, выявляя злостных неплательщиков, с тем, чтобы в дальнейшем отказаться от их целевого обслуживания.

3.7.6. Повседневное  управление деньгами

    ТСМ – есть процесс постоянный. Но самое  постоянное из всех блоков ТСМ является рутинное ежедневное управление деньгами. Это прерогатива финансового директора, который дает распоряжение бухгалтерии о переводе денег на соответствующий счет какого-либо контрагента. Важности сбалансированной повседневного управления деньгами трудно переоценить. Перекосы в одну (агрессивную) или другую (вялую, инертную) сторону может вызвать негативные последствия в целом для компании. Приведем несколько примеров.

1. Задержка платежей поставщикам может усложнить взаимоотношение с ними, что, в свою очередь, приведет к необходимости усиления контроля закупок и закупаемой продукцией.
2. Из-за слишком агрессивной системы мер по сбору денег от клиентов можно утратить доверие покупателей.
3. Несвоевременность и недостоверность информации, содержащейся в финансовых отчетах, может привести к утрате доверия к финансовому отделу и привести к управленческим ошибкам, которые были сделаны на их основе.

    Если  происходит что-либо из перечисленного выше совместно с другими накладками и просчетами, то эффективность ТСМ  в целом существенно снижается.

    Ниже  приведены основные задачи и проблемные вопросы, представляющие содержание повседневного  управления деньгами:

• оперативное бюджетирование дневных платежей,
• ежедневные отчеты по денежным средствам,
• рациональное погашение счетов к оплате,
• выплата заработной платы и других вознаграждений работникам,
• возмещение расходов (командировочных, представительских и т.п.),
• использование системы электронных переводов,
• использование кредитных карточек.

    В процессе налаживания повседневного  управления деньгами важно соблюсти два принципа:

    а) в начале каждого дня необходимо твердо знать, кому и за что придется платить, и в конце каждого дня не менее твердо знать, кому и за что фактически уплачены деньги,

    в) постараться избегать производить  операции с наличными деньгами (банкнотами и монетами). 

    Необходимость оперативного бюджетирования была уже  обоснована в предыдущих параграфах настоящего раздела. Оперативный дневной бюджет не носит подробного и исчерпывающего характера. Это – бюджет только денежных платежей, который сопоставляет все денежные поступления и выплаты,  которые планируются на текущий день. Такой повседневный план составляется на основе общего бюджета предприятия (см. параграф 3.6) и формируется обычно в конце предыдущего дня. Еще раз подчеркнем невозможность повседневного управления деньгами в реальном масштабе времени и ценностей без высокопроизводительной учетной системы.

    Не  менее важной представляется система  ежедневного отчета о состоянии  денежных средств предприятия с  тем, чтобы сопоставить ее результаты с планом.

    Говоря  о системе погашения кредиторской задолженности, следует иметь в  виду два обстоятельства. С одной стороны, при регулярной задержке платежей репутация компании может быть безнадежно испорчена. С другой стороны, просроченная кредиторская задолженность является дополнительным источником денежных средств предприятия. Удивительно, но даже очень крупные компании нередко затевают игру со счетами к оплате. В большинстве случаев в бизнесе руководствуются золотым правилом делового мира, которое звучит достаточно цинично: «У кого есть деньги, тот и диктует свои правила». Автор сам не раз попадал под жернова этого правила, когда по консалтинговому контракту на сумму $2000, крупное предприятие, имеющее месячный оборот около $20 млн., задерживало платеж более чем на месяц. Очевидно, истинное искусство финансового управления кредиторской задолженностью состоит в том, чтобы отобрать «правильного» кредитора и заплатить ему, и потянуть «неправильного» кредитора какое-то время, а может быть и вовсе не заплатить ему. В этом случае наши финансовые директора говорят «развести» кредитора. Самое главное состоит в том, что такая деятельность с позиций ТСМ не является противоречащей основным его принципам. Было бы странно ожидать, что ТСМ базировалась бы на библейских принципах.

    Теперь  кратко остановимся на втором принципе повседневного управления деньгами – по возможности избегать использования  банкнот и монет. Представляется, что этот принцип очевиден, если конечно не иметь в виду, задачи, которые ставит перед собой предприятие, хотя бы частично работающее «в тени». Многие отечественные предприятия, особенно из разряда крупных, постепенно переходят на выплату заработной платы с помощью депозитных карточек. Для возмещения представительских и командировочных расходов банки усиленно рекомендуют корпоративные депозитные и кредитные карточки. Использование «карточной» системы расчетов позволяет существенно экономить время и усилия работников в процессе повседневного управления деньгами.

    Основная  цель ТСМ – выигрыш во времени получения денег. Эта цель преимущественно достигается высоко автоматизированной системой повседневного управления деньгами. Каждый практикующий финансист знает, что использование системы «банк – клиент», основанной на электронной «выписке» платежных поручений, так называемых, «платежек», позволяет получить деньги в «тот же день». Если при этом клиент обслуживается в том, же банке, что и фирма, то деньги придут через два часа. Все это увеличивает оборачиваемость денег для обеспечения операционной деятельности, что позволяет высоко эффективно использовать деньги в процессе инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.