Ольга, молодая сотрудница планово-экономического отдела, немного волновалась. Она не ожидала приглашения на совещание к генеральному директору на первой же неделе своей работы. Еще больше ей стало не по себе, когда все собравшиеся, весь руководящий персонал, в том числе и ее непосредственный начальник, Алла Алексеевна, разом посмотрели на нее.

— Ольга, — начал директор, откинувшись в кресле, — ты у нас новый человек. Я чувствую... я уверен, что наша система калькуляции себестоимости устарела. В ходе собеседования ты говорила, что специализируешься на анализе себестоимости. Что-то про локализацию накладных затрат... безубыточность... Ты хорошо разбираешься в этом?

— Да, — Ольга смущенно кашлянула, — анализ безубыточности продукции был темой моего диплома. У меня даже сохранилась компьютерная программа...

— Прекрасно. Нам нужен современный подход. Сделай анализ себестоимости продукции завода так, как тебя учили. У тебя есть неделя для анализа, — директор повысил голос, обращаясь ко всем, — Спор о ценах и структуре производства надо разрешить раз и навсегда. Всем присутствующим — полное содействие Ольге по всем вопросам! Ольга, каждый шаг объяснять Алле Алексеевне! На этой неделе ничего не производим. Сбыт: распродаем запасы, набираем заказы на производство, аккумулируем ресурсы. Производство: привести в порядок оборудование, провести необходимый ремонт. Совещание закончено, если нет вопросов — все свободны.

Вопрос оказался у Ольги:

— Валентин Васильевич, мне для анализа нужен компьютер. В плановом отделе его нет.

— Компьютер, я надеюсь, мы на этой неделе купим, — директор посмотрел на главного бухгалтера, — работай.

Про себя директор подумал: "Мне порекомендовал Ольгу старый знакомый, говорил что способная и инициативная, что ж, посмотрим, на что ты способна".

Повод к размышлению:

Что, по-вашему, имел в виду директор, говоря про современный подход.
Почему Ольге понадобился компьютер для анализа.

Ольга вышла из кабинета окрыленная и взволнованная одновременно. Какая удача! Она хотела себя показать, а тут сходу выпадает такая возможность. Надо сделать все возможное, чтобы убедить директора в преимуществах анализа безубыточности. И про компьютер она удачно спросила. Ольга была уверена, что без компьютера плодотворно работать невозможно. Конечно, у нее дома был свой компьютер, но не иметь компьютера на работе…. Наверняка в случае удачи директор оставит компьютер в плановом отделе или, по крайней мере, в отдел перенесут один компьютер из бухгалтерии.

Неудивительно, что система расчета себестоимости, существующая на заводе со времен Советского Союза, не обеспечивает руководство надлежащей информацией. В советские времена директор не принимал решений ни о цене продукции, ни о порядке расчетов, ни о том, что именно производить и в каких количествах. Все решалось в министерствах, а завод был лишь производственной единицей. Теперь, в условиях рынка, выживает тот, кто принимает правильные решения, основанные, в свою очередь, на достоверной информации и точных расчетах.

Себестоимость продукции надо рассчитать в формате безубыточности. Сначала выделить переменные затраты, напрямую зависящие от объемов производства. Затем определиться с постоянными затратами и локализировать их по видам продукции. Это даст возможность рассчитать вложенный доход и точку безубыточности, а на этой основе — принимать решения о ценообразовании и скидках, оптимизировать товарный портфель, планировать будущие расходы и прибыль.

К переменным расходам относится сырье, зарплата основного персонала, топливо и энергия, а также часть накладных расходов.

Учет расходов прямых материалов, заработной платы и энергоресурсов на заводе организован хорошо. В производственном отделе по каждому из препаратов существуют нормативы расхода материалов. Нормативы регулярно пересматриваются и уточняются. На основании нормативов и текущих цен на сырье рассчитывается расход прямых материалов на единицу продукции (см. Приложение 4).

Начислением заработной платы занимается отдел труда и заработной платы (ОТиЗ). Основные производственные рабочие имеют повременную оплату труда. Исходя из технологии производства ОТиЗ рассчитывает нормативы трудозатрат по каждому виду продукции (см. Приложение 5). При начислении заработной платы учитывается также сложность труда и вредность работ.

Расход энергоресурсов контролируется энерго-механическим участком. Существуют расходные коэффициенты электроэнергии, воды и пара, необходимых для производства продукции (см. Приложение 6). На основе текущих цен на воду и электроэнергию, а также зная себестоимость одной Гкал пара рассчитываются расходы на энергоресурсы по видам продукции.

Таким образом, материалы, труд и энергия рассчитываются в себестоимости достаточно точно. Необходимо навести порядок с накладными затратами.

Повод к размышлению:

Какие еще издержки можно отнести к переменным расходам.
В Советском Союзе предприятия тщательно рассчитывали переменные расходы на сырье, заработную плату, топливо и энергию. Как Вы думаете, почему не рассчитывалась переменная часть накладных расходов?

Для начала Ольга взяла из бухгалтерии данные о накладных затратах по всем производственным подразделениям за последние двенадцать месяцев
(см. Приложение 7). Для того, чтобы разделить накладные затраты на переменные и постоянные необходимо подобрать параметр базовой активности для данной статьи затрат. Параметр базовой активности (ПБА) характеризует какую-либо деятельность завода, изменение которой наиболее точно соответствует изменениям накладных затрат. При этом для разделения каждой статьи затрат необходимо подбирать свой параметр базовой активности. Например, для разделения статьи затрат "услуги транспортного цеха" может использоваться ПБА "объем производства продукции", а для статьи "услуги прачечной и душевой" может использоваться ПБА "заработная плата персонала" или "затраты труда основного персонала".

В качестве параметров базовой активности Ольга решила использовать объем производства в натуральном выражении, расход прямых материалов, расход электроэнергии, расход воды, расход пара, затраты труда основного персонала и объем продаж продукции.

Данные об объемах производства и расходах прямых материалов за последние
12 месяцев подготовил производственный отдел (см. Приложение 8). При этом Ольга попросила привести объемы производства продукции к сопоставимому виду, т. е. не складывать, например, баночки мази по 30 грамм с тубами мази по 40 грамм, а рассчитать объем производства мази в килограммах.

Энерго-механический участок рассчитал расход воды, пара и электроэнергии
(см. Приложение 9) на производство продукции за последние 12 месяцев. На заводе установлены счетчики воды и электроэнергии на каждом производственном участке. Счетчик тепла (пара), к сожалению, установлен один на завод в целом.

Данные о затратах труда основного персонала по производственным подразделениям предоставил ОТиЗ (см. Приложение 10). Данные рассчитаны с учетом различной трудоемкости разных производственных операций.

Наконец, начальник отдела сбыта дал информацию о ежемесячных продажах, предупредив, что это является коммерческой тайной (см. Приложение 11).

Следующим шагом после разделения накладных затрат является локализация постоянных затрат по видам продукции. Технологи объяснили Ольге, что вся продукция внутри цеха (производственного подразделения) проходит по одинаковой технологической цепочке. Значит предварительной локализации постоянных затрат по производственному оборудованию не потребуется.

В качестве показателя для распределения постоянных затрат по видам продукции Ольга выбрала объем продаж. Таким образом, продукт с большими объемами продаж должен покрывать большую часть постоянных расходов, а продукт с малыми объемами реализации покрывает меньшую часть постоянных расходов. Данные об объемах продаж по видам продукции предоставил отдел сбыта (см. Приложение 12).

Повод к размышлению:

Какие еще параметры базовой активности можно было бы использовать для разделения цеховых и заводских издержек.
Почему не была произведена предварительная локализация постоянных затрат по производственному оборудованию.
Какие показатели можно использовать для локализации постоянных затрат по видам продукции.
В чем преимущества и недостатки локализации постоянных затрат по объемам продаж.

В процессе сбора данных для проведения анализа безубыточности каждый отдел считал своим долгом высказать Ольге свое видение ситуации.

Первой была Алла Алексеевна. По мнению планового отдела прибыльными для предприятия являются таблетки Баралгин и Диклофенак, мази Индометациновая и Левомеколь, а также аэрозоли. Неплохая прибыльность у Аекола (тут Алла Алексеевна кривилась), но сбытовики жалуются, что его плохо берут. "Средняя" прибыльность у Фталазола и Цитрамона, мази Цинковой и Календулы, но опять же, календула вроде плохо идет. А такие препараты, как Аспаркам, мази Борная, Камфорная, Серная и Метилурациловая просто "засоряют" ассортимент. Прибыли от них — мизер, только оборотные средства отвлекаются... Отказываться надо от них! Что касается Анальгина, то он хотя и практически без прибыли, но "Красный луч" его выпускает "под заказ" одному клиенту, который исправно платит наличными, так необходимыми заводу. Вот наши калькуляции себестоимости (см. Приложение 3) — можно увидеть неприбыльную продукцию.

Коммерческий директор, в обязанности которого входил поиск новых клиентов и поставщиков, объяснил, что Диклофенак и аэрозоли — это новые препараты завода, по которым практически нет конкурентов на рынке. Мази Левомеколь и Индометациновая, таблетки Баралгин — традиционные препараты "Красного луча", по которым завод устойчиво держит позиции. Однако, исходное сырье для всех этих препаратов дорогое, по бартеру его достать практически невозможно и, из-за перебоев с денежными средствами эти виды продукции выпускаются нерегулярно, небольшими партиями. Интересный продукт — Камфорная мазь. Его готовы покупать даже по более высокой цене, но исходное сырье дорогое, а по расчетам ПЭО эта мазь неприбыльная… По остальным препаратам на рынке жесткая конкуренция, особенно по настойкам. С нашими ценами находить клиентов тяжело. Вот наш прайс-лист (см. Приложение 1), а вот цены основных конкурентов (см. Приложение 2) — смотрите сами. По настойкам, например, рыночные цены в полтора раза ниже наших. Можно продавать больше, если делать скидки покупателям, но Алла Алексеевна — ярый противник скидок. Хорошо еще, что директор разрешил делать скидки 5 – 10 % в случае предоплаты. Когда срочно нужны деньги только этим и спасаемся… Вообще, если снизить цены по большинству препаратов, то продавать можно, как минимум в 1,5 – 2 раза больше. Ну, и на рекламу неплохо бы бюджет увеличить тысяч на десять гривен в месяц. А то ежемесячно продаем на 500 тысяч, а на рекламу выделяем копейки.

Производственники, традиционно относящиеся к экономистам свысока, мол «что вы без нас», приняли Ольгу с некоторой настороженностью. Ольге долго рассказывали, что обвинения отдела сбыта, будто они вечно заваливают склад – беспочвенны (в чем, Ольга, правда, сомневалась). Просто сбытовики плохо продают… надо активней. Есть минимальные объемы загрузки оборудования: 5 000 упаковок таблеток, 170 килограмм мази, 150 литров настойки, ну и около 1000 баллончиков аэрозолей. Меньше просто нельзя произвести без нарушения технологии. Не говоря уже о том, что при больших объемах производства, при установившемся процессе качество продукции гораздо выше, устойчивей. Вот раньше, при Союзе сколько производили! И все продавали! А они (сбытовики) продать не могут! Что касается запасов сырья, то если его не вырабатывать, оно может испортиться. Сейчас, например, на складе есть сырье для настоек, Борной, Серной, Цинковой и Метилурациловой мазей, а также таблеток Фталазол и Аспаркам. Мазь Календула производится из настойки календулы. Это коммерческий директор наменял нам по бартеру такие запасы.

Начальник отдела сбыта был приятно удивлен визитом Ольги. До сих пор плановый отдел не баловал сбытовиков вниманием к проблемам реализации. Сбыт на заводе нерегулярный. Это обусловлено как сезонностью некоторых препаратов, так и перебоями с производством. Отпускные цены на некоторые препараты действительно завышены, на что периодически указывают клиенты: "А вот у "******" цена ниже!". Нам нужна своя система скидок: для постоянных клиентов, для больших объемов, за своевременную оплату, как у «Дарницы» или «Фармака», только согласовать этот вопрос с ПЭО — из области фантастики... Часть препаратов постепенно себя изживает, как за счет неконкурентных цен, так и за счет появления более современных аналогов. Это хорошо видно при анализе сбыта за последние годы (см. Приложение 14). Наши "фирменные" препараты долго на складе не задерживаются, в основном лежит то, что производят многие предприятия (см. Приложение 15). Это тоже нам не на руку: приходит покупатель, а того, что ему надо нет! Он начинает искать у конкурентов...

Выслушивая всех по очереди, Ольга твердо верила: тот анализ, который она сделает, поможет разрешить большинство проблем. Она все больше убеждалась в необходимости и важности своей работы, и это наполняло ее энергией и решимостью довести анализ до успешного завершения.

Повод к размышлению:

Вы согласны с Аллой Алексеевной в том, что нужно отказываться от низкоприбыльных и убыточных препаратов.
Скидка 5 - 10% в случае предоплаты — хорошая идея или ...