Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Октября 2009 в 13:44, Не определен
на конкретном примере
Существенной методологической особенностью системы управления издержками в рамках CVP-анализа является использование зависимости величины издержек от объема реализации товара. Суммарные переменные издержки увеличиваются с ростом объемов, а постоянные издержки на единицу продукции – уменьшаются. При уменьшении объемов реализации наблюдаются противоположные тенденции.
Важность четко работающей на предприятии комплексной системы управления издержками трудно переоценить. Например, при уровне рентабельности 15%, сокращение издержек на 6% по своему влиянию на прибыль равноценно росту реализации на 33%. Аналогичное изменение издержек с обратным знаком может нанести сокрушительный удар по благосостоянию предприятия.
На рис 2.10. представлена принципиальная схема непрерывного процесса управления издержками предприятия.
Рис. 2.10. Принципиальная схема управления издержками предприятия
В основу данной схемы положен простой принцип: чтобы уметь управлять издержками, необходимо научиться их измерять и анализировать. Поэтому схема управления издержками включает две управляющие «линейки»: «измерение и анализ» и «контроль и снижение».
Рассмотрим каждое из направлений отдельно, используя теоретический материал, помещенный в предыдущих параграфах данного раздела.
Измерение и анализ издержек является первым этапом системы управления издержками. Это целостная аналитическая процедура, которая включает в себя следующие этапы:
В реальной практике нельзя ограничиваться только этой аналитической процедурой. Данная процедура должна использоваться непрерывно в процессе деятельности предприятия. На рис. 2.11 представлен вариант реализации системы непрерывного анализа и планирования издержек. Существенной частью этой системы является совместный анализ двух дополнительных факторов:
Рис. 2.11. Система непрерывного анализа и планирования
При проведении этого анализа методика несколько меняется. Предприятие непрерывно собирает информацию о переменных издержках, желая использовать наиболее «свежую» информацию для анализа и планирования. Вместе с тем, постоянные издержки приходится планировать исходя из двух факторов:
Выводы, сделанные на основе этой процедуры должны стать источником для неудовлетворенности предприятия состоянием своих издержек. Базовой философией деятельности предприятия должно стать стремление постоянно снижать свои издержки, не ухудшая при этом качества продукции. Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства.
В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению издержек. Известны три основные подходы к снижению издержек [34].
Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно.
Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации издержек формулируется следующим образом: 20% видов из общей номенклатуры издержек предприятия порождает 80% суммарной величины валовых издержек. Руководствуясь этим принципом, предприятие выбирает те издержки, которые являются наиболее «весомыми» в общей массе издержек и пытается сокращать именно эти издержки, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижении себестоимости.
Второй подход, основанный на анализе сравнительных показателей, является в последнее время очень модным и не только в области управления издержками. Общее название подхода произноситься как «бенчмаркинг» от английского «bench-marking», буквально, анализ ориентиров. В соответствии с этим подходом предприятие выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня издержек, который выбирается из совокупности показателей других предприятий, имеющих более высокие экономические показатели. Логика этого пути очевидна: если кто-то смог достичь такого уровня издержек, то почему данное предприятие не сможет этого сделать. Иногда в качестве ориентира предприятие выбирает свой собственный уровень издержек, который имел место несколько лет назад.
Следует признать, что, обладая очевидной рациональностью, первые два пути не отличаются конструктивностью. В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух.
Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат (cost drivers), т.е. процессов, которые порождают соответствующие издержки. При использовании этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа издержек максимально детализирован. При анализе путей снижения издержек с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный законченный блок анализа в рамках центра затрат, т.е. отдельного подразделения предприятия, производящего товарную продукцию или являющегося вспомогательным. Последовательность выполнения анализа может быть представлена в виде следующей типовой процедуры.
Табл. 2.36. Таблица влияния проводников затрат на различные виды издержек
Проводники издержек | Издержки центра затрат | ||||
Прямые материалы | Прямой труд | . . . | Общецеховые издержки | ||
Объем партии сырья | Х |
||||
Периодичность поступления | Х |
||||
Технологический маршрут | Х | ||||
. . . | |||||
Количество рабочих в смене | Х |
Следует особо подчеркнуть, что данная схема описывает только «прямой ход» описываемого подхода. Метод проводников затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий предприятия, направленная на снижение издержек. На рис. 2.12 представлена общая блок-схема подхода, основанного на проводниках затрат.
Данная
схема подчеркивает тот факт, что
процесс управления издержками является
замкнутым, т.е. никогда не останавливается.
Эта особенность легко сопрягается с одним
из принципов финансового учета, который
предполагает, что предприятие будет функционировать
неопределенно долго. Следует рекомендовать
аналогичный принцип контроля издержек
– процесс уменьшения
издержек должен длиться
неопределенно долго,
ровно столько, сколько
будет существовать
предприятие.
Рис. 2.12.
Структура процесса управления издержками
Информация о работе Оценка финансового положения предприятия