Оценка финансового положения предприятия

   Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важно осознание стратегической направленности предприятия, которое изложим ниже в соответствии с предложением The Boston Consulting Group. Целесообразно рассмотреть три стратегические направленности:

1. Наращивать. Эта стратегическая направленность ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Это направление предполагает широко масштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег, часто будет не хватать на финансирование инвестиций. Та бизнес единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2. Поддерживать. Эта стратегическая направленность связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающих такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность, обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.
3. Использовать достижения. Эта стратегическая направленность подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях (например, American Brands в производстве табачной продукции).

      Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования издержек и бюджетирования.  Ниже приведены основные отличия в отношении планирования для различных стратегических направлений.

Табл. 2.37. Отношение к бюджетированию для различных стратегий

      Стрелки в этой таблице обозначают переходность (среднее положение) стратегии удержания  между двумя другими крайними стратегиями.

      Следует подчеркнуть, что вопросы стратегической направленности (расширять, поддерживать и использовать достижения) нельзя рассматривать отдельно от вопросов стратегического позиционирования для достижения конкурентных преимуществ. Дело в том, что, сделав выбор в отношении лидерства по затратам, предприятие вряд ли сможет рассчитывать практически реализовать для себя стратегию наращивания, так как для последней имманентным является непрерывное пополнение и обновление портфеля товарной продукции. На рис 2.15 представлена схема совпадений и противоречий между этими двумя факторами.

Рис 2.15. Соответствие и противоречие в построении системы управления издержками

      Методология использования стратегического  позиционирования сопряжена с влиянием риска. Предприятия, принявшие стратегию диверсификации продукции принципиально подвержены большему риску, чем предприятия ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, минимизирующее риск за счет строго соблюдения всех нормативов и плановых показателей. Здесь вполне пригодны все приемы анализа и управления издержками, изложенные в предыдущих параграфах.

      В условиях стратегии диверсификации продукции предприятие часто сталкивается с необходимостью модификации существующих продуктов и (или) ввода в действия новых. В этих условиях степень неопределенности по определению достаточно высока. Предприятие испытывает больший риск. Относится к планированию достаточно подробно и осуществлять жесткий контроль выполнения планов вряд ли разумно вообще, так как практически слабо достижимо. Идеология SCM, по существу, создает предпосылки к построению системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.    

2.6.4. Концепция затратообразующих  факторов

      В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор – объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, так как сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установления величины вложенного дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса, которые мы в достаточно полном объеме рассмотрели в предыдущих параграфах настоящего раздела.

      Идея  затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае  существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), «одним  махом»  избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Эта идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководства высшего звена управления. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит как правило к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект (вопросы инвестиционного проектирования рассмотрены в четвертом разделе настоящей книги).

      Майкл Портер [25] предпринял попытку создать всеобъемлющий перечень факторов, определяющих издержки, который оказался излишне подробным. Структурно более организованным представляется список факторов, предложенных Риле (Riley) [42]. Перечень факторов разбивается на две категории: структурные факторы и функциональные. С точки зрения структурных факторов для предприятий существуют, по крайней мере, пять стратегических направлений выбора, которые связаны с экономической основой издержек:

1. масштаб, т.е. объем инвестиций, которые необходимо сделать в производство, исследования и разработки, маркетинговые ресурсы (включая продвижение товара на рынке) для того, чтобы заняться выпуском данного продукта;
2. степень вертикальной интеграции, которая определяет диапазон разрастания управления предприятием;
3. опыт, который показывает, сколько раз компания успешно выполняла, то,  для чего сейчас принимается решение;
4. технологии, используемые на каждой стадии цепочки ценностей;
5. сложность бизнеса, которая определяется широтой ассортимента изделий или услуг, которые фирма собирается предложить потребителям.

      Каждый  структурный фактор подразумевает выбор, который предприятие осуществляет, создавая систему управления издержками.

      Вторая  категория затратообразующих факторов – это функциональные факторы, т.е. такие факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны с  его способностью успешно функционировать. Для всех функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше». Заметим, что структурные факторы не всегда обладают этим свойством – увеличение масштаба или диапазона деятельности предприятия не всегда приводит к улучшению позиции предприятия в отношении издержек.

      Перечень  функциональных факторов включает в  себя следующие основные положения:

1. вовлеченность рабочей силы – принятие работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию с точки зрения издержек;
2. комплексное управление качеством – убеждение, что качество продукции является одним из главных факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество;
3. рациональное использование мощностей – выбор наилучшего варианта из имеющихся на предприятии;
4. эффективность планировки предприятия с точки зрения внутризаводской логистики;
5. использование связей с поставщиками и заказчиками в контексте цепочки ценностей и затрат предприятия.

      Разумеется, далеко не всегда тот или иной фактор может быть проанализирован для конкретного предприятия. Более того, не всегда удается успешно управлять каждым из факторов в контексте снижения затрат. Тем не менее, с позиций SCM

• объем не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат,
• полезней объяснить положение по затратам на языке тех структурных альтернатив и функционального мастерства, которые формируют конкурентоспособную позицию данного предприятия,
• не все стратегические факторы являются одинаково важными в рассматриваемый момент времени, необходимо производить непрерывный мониторинг состояния предприятия, ожидая момента, когда приходит время для каждого из факторов.

      В подтверждение изложенного выше, автор вспоминает один характерный  случай из собственной практики. На одном из заводов по производству газовых печек практически отсутствовала система управления издержками. Попытка использования традиционных методов анализа и управления издержками не привела к успеху. В процессе стратегического анализа конкурентной позиции предприятия было установлено, что ближайший конкурент (другое украинское предприятие) использовал несколько отличную технологию, которая использовала листовую сталь меньшей толщины, т.е. с существенно меньшим расходом материала. Этот выявленный структурный фактор вызвал необходимость рассмотрения функционального фактора «использование связей с поставщиками». Таким образом, был сделан «стратегический» шаг в сторону снижения издержек предприятия.   

      Несмотря  на кажущиеся различия между SCM и традиционным подходом, cделаем попытку их примирения. Дело в том, что чаще всего SCM рассматривается в противопоставлении с традиционным подходом. Это связано с тем, что приверженцев SCM беспокоит недостаточно большое внимание к этому подходу со стороны практикующих финансовых менеджеров. И желая привлечь последних на свою сторону, они утверждают, что традиционный подход исчерпал себя и устарел. Более того, он может служить тормозом на пути прогресса предприятия. Такая точка зрения представляется излишне экстремистской. Традиционный подход нельзя перечеркнуть и заниматься только SCM, игнорируя традиционные технологии CVP-анализа. Это все равно, что утверждать, что стоит закупить добротные продукты питания, использовать современное кухонное оборудование и наилучшие рецепты приготовления блюд, как приготовленный обед сам по себе станет пригодным для употребления и вкусным.

      Представляется, что SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы “дочищают” себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Другими словами, SCM – это система принятия решения верхнего уровня, в то время как традиционный поход обеспечивает более детализированные технологии управления издержками.

2.6.5. Мониторинг издержек  как средство достижения стратегических  целей

     Основная  задача системы мониторинга заключается  в регулярной оценке состояния предприятия, используя некоторый ограниченный набор финансовых показателей в  отношении издержек предприятия. Эти показатели должны наилучшим образом характеризовать состояние предприятия на ограниченном промежутке времени.

     Мониторинг  играет существенную роль в процессе достижения стратегических целей предприятия, что может быть представлено в  виде следующей последовательности действий:

• Определение стратегических целей предприятия.
• Разработка тактических целей.
• Выбор показателей контроля эффективности  деятельности предприятия.
• Определение нормативных и допустимых уровней показателей.
• Оценка и сравнение фактических значений показателей с нормативными и допустимыми уровнями.
• Принятие управленческих решений и корректирующие воздействия.
• Контроль эффективности корректирующих воздействий