Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Декабря 2014 в 18:24, курсовая работа
Целью данной работы является развитие теоретических положений по разработке и внедрению ССП на малых предприятиях, а также применение их на практике для разработки сбалансированной системы показателей воронежского малого предприятия ООО «Капитал Плюс».
Для достижения поставленной цели нами были поставлены и в определенной степени решены следующие задачи:
- исследование сущности и значения ССП как инструмента реализации стратегии;
- сравнение ССП с альтернативными моделями;
Реферат
Введение
5
1 Характеристика предмета проектирования
7
1.1 Теоретические основы разработки сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса
7
1.2 Методические аспекты формирования моделей системы сбалансированных показателей
14
1.3 Применение системы сбалансированных показателей на предприятиях в условиях кризиса
20
2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности объекта проектирования
26
2.1 Общая характеристика ООО «Капитал Плюс»
26
2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Капитал Плюс»
29
2.3 Оценка стратегических инициатив ООО «Капитал Плюс»
35
2.4 Синтетическая оценка стратегического положения ООО «Капитал-Плюс»
42
3 Расчетно-проектная часть
44
3.1 Формулировка задач по совершенствованию организации анализа себестоимости продукции
44
3.2 Организационные мероприятия по внедрению системы сбалансированных показателей
45
3.3 Модель оценки риска проекта в условиях неопределенности
68
3.4 Распределения рекламного бюджета ООО «Капитал-Плюс» с помощью линейного программирования
74
3.5 Разработка АРМ специалиста по маркетингу и развитию
78
4 Использование ППП Outlook Express для рассылки рекламного обращения по E-mail
96
5 Оценка эффективности проектных решений
102
Заключение
105
Список используемой литературы
Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование.
В сбалансированной системе показателей ООО «Капитал Плюс» в данной перспективе акцент сделан на развитии персонала, как ключевого ресурса организации.
В таблицу 3.4 перспективы «Персонал» ССП ООО «Капитал Плюс» включены стратегические цели «повышение удовлетворенности персонала» и «повышение эффективности персонала». Текучесть кадров рассматривается как показатель, характеризующий степень удовлетворенности сотрудников.
Таблица 3.4 - Определение стратегических целей и показателей перспективы «Персонал»
Стратегическая цель |
показатели |
Целевые значения |
Периодичность обновления |
Порядок расчета |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Повышение эффективности работы торгового персонала |
Средняя доходность сделок |
50000 |
ежемесячно |
Объем продаж за период/количество сделок за период |
Прирост объема продаж |
20 |
((Объем продаж в текущем периоде - объем продаж в прошлом периоде)/объем продаж в прошлом периоде)*100% | ||
Внедрение эффективной системы мотивации |
Средняя заработная плата групп работников |
25000 |
Ежемесячно |
|
Повышение удовлетворенности и лояльности персонала |
Текучесть кадров |
10 |
Ежеквар-тально |
количество уволившихся работников/общее количество работников |
Оптимизация численности торгового персонала |
Степень загруженности персонала |
220000 |
ежемесячно |
Объем продаж/количество менеджеров по продажам |
Обучение сотрудников отдела продаж |
Соответствие сотрудников квалификационным требованиям |
8 |
ежемесячно |
оценка руководителей по 10-бальной шкале |
Создание службы закупок и налаживание работы ее персонала |
Степень загруженности работников |
170000 |
ежемесячно |
Объем закупок в месяц/количество менеджеров по закупкам |
Продолжение таблицы 7
1 |
2 |
4 |
5 |
6 |
Создание и налаживание работы службы маркетинга (найм и обучение маркетолога) |
Индекс удовлетворенности обучением |
9 |
ежемесячно |
Индивидуальная оценка по 10-бальной шкале |
Степень загруженности работников |
30000 |
Затраты на маркетинг в текущем периоде/количество маркетологов |
В качестве стратегической цели данной перспективы в таблицу также включено создание эффективной системы мотивации. В качестве показателя здесь использован уровень средней зарплаты целевых работников. По мере повышения эффективности персонала и компании в целом (увеличения продаж продуктов и услуг, имеющих высокую добавленную стоимость) заработная плата, находящаяся в зависимости от объема продаж в расчете на каждого работника должна расти.
Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, специалисты приступили к задаче разработки целей. Каждый член команды предложил формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Эта работа была организованна следующим образом : на втором собрании членов команды руководитель группы объяснил участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты. Получив домашнее задание, члены команды приготовили свои предложения и передали их их администратору проекта. Команда проекта проводила мозговой штурм на тему «Определение стратегических целей компании». Результатом совместной работы стал максимально широкий набор целей.
Финансы :
1 Повысить оборачиваемость капитала
2 Снизить управленческие расходы
3 Увеличить прибыльность компании
4 Снизить затраты на устранение брака и простои
Рынок и клиенты :
5 Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
6 Повысить эффективность
управления отношениями с
7 Создать интернет-портал
по тематике управления
Бизнес-процессы:
8 Сократить сроки подготовки тендерной документации
9 Повысить эффективность процесса продажи
10 Сократить простои в ходе производства
11 Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Персонал
12 Повысить профессиональный уровень руководителей
13 Создать систему
Специалисты разработали схему причинно-следственных взаимосвязей, т.е. стратегическая карта. Стратегическая карта ССП ООО «Капитал Плюс» представлена на рисунке 3.1
Причинно-следственная цепочка демонстрирует взаимозависимости между отдельными стратегическими целями и тем самым информирует о возникающих при достижении целей взаимных эффектах. Понимание зависимостей между целями и значимости самих целей способствует формированию единого понимания стратегии и улучшает командную работу менеджмента.
Третье собрание команды заключалось в разработке каждой стратегической цели ООО «Капитал Плюс», за исключением целей перспективы «Финансы» соответствующих мероприятий. Для финансовых целей отдельные стратегические мероприятия не разрабатывались, так как их достижению способствуют мероприятия, реализуемые в перспективах нижнего уровня («Клиенты», «Процессы» и «Потенциал»), которые отражены в таблицах 3.5,3.6 и3.7.
Рисунок 3.1 - Стратегическая карта ССП ООО «Капитал Плюс»
Таблица 3.5 - Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей перспективы клиенты
Стратегическая цель |
Показатели |
Мероприятия |
Прирост доли рынка |
Рост объема продаж |
|
Улучшение репутации компании |
Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений |
Маркетинговые мероприятия, повышение эффективности персонала |
Сохранение клиентской базы |
Норма сохранения клиентов |
Индивидуальный подход к каждому клиенту, использование удобных для клиента формы и сроков платежа |
Расширение клиентской базы |
Доля новых клиентов |
Обучение персонала, расширение каналов маркетинговых коммуникаций, личные продажи |
Освоение новых рынков |
Доля продаж, на новых рынках |
Реклама в целевых регионах |
Таблица 3.6 - Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей перспективы бизнес-процессы
Стратегическая цель |
показатели |
мероприятия |
Поиск новых поставщиков |
Прирост объема поставок |
Создание отдела закупок |
Уменьшение времени обработки заказа |
% сокращения времени обработки заказа |
Обучение торгового персонала, создание отдела закупок, внедрение новой системы мотивации |
расширение каналов маркетинговых коммуникаций |
Доля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации |
Размещение рекламы в бесплатных изданиях, специализированных справочниках, установка рекламных щитов |
Таблица 3.7- Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей перспективы персонал
Стратегическая цель |
показатели |
мероприятия |
1 |
2 |
3 |
Повышение эффективности работы торгового персонала |
Средняя доходность сделок |
Внедрение новой системы мотивации, повышение удовлетворенности персонала, оптимизация численности торгового персонала, обучение сотрудников |
Прирост объема продаж |
Продолжение табл. 3.7
1 |
2 |
3 |
Внедрение эффективной системы мотивации |
Средняя заработная плата целевых групп работников |
Построение системы мотивации по принципу: оплата труда зависит от объема продаж, дополнительные бонусы за достижение целевых показателей |
Повышение удовлетворенности и лояльности персонала |
Текучесть кадров |
Привлечение сотрудников к участию в управлении, разъяснение сотрудникам стратегии организации. |
Оптимизация численности персонала |
Загруженность персонала |
Найм, увольнение |
Обучение сотрудников отдела продаж |
Количество сотрудников, прошедших обучение за период, количество сотрудников, соответствующих квалификационным требованиям |
Разработка плана обучения сотрудников, назначение наставника |
Создание службы закупок и налаживание работы ее персонала |
Количество сотрудников, принятых на работу, |
Найм, увольнение, обучение |
Степень загруженности работников | ||
Создание и налаживание работы службы маркетинга (найм и обучение маркетолога) |
Индекс удовлетворенности обучением |
Найм, увольнение, обучение |
Степень загруженности работников |
В качестве экспертов, оценивающих проект, выступают члены стратегической команды – разработчики ССП.
На последнем этапе осуществлялось объединение всех составленных ранее таблиц в единую сбалансированную систему показателей предприятия. В сводной таблице по четырем перспективам распределяются стратегические цели, показатели и мероприятия. Сбалансированная система показателей ООО «Капитал Плюс» представлена в таблице 3.8
Таблица 3.8 Сбалансированная система показателей ООО «Капитал Плюс»
перспектива |
Стратегическая цель |
показатели |
Целевые значения |
мероприятия |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
финансы |
Рост валовой прибыли |
Валовая прибыль |
330тыс. |
|
Обеспечение достаточной ликвидности |
Абсолютная ликвидность |
0,5 |
||
Рост рентабельности |
Рентабельность оборота |
20 |
||
Клиенты и маркетинг |
Прирост доли рынка |
Рост объема продаж |
20 |
|
Улучшение репутации компании |
Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений |
40 |
Маркетинговые мероприятия, повышение эффективности персонала | |
Сохранение клиентской базы |
Норма сохранения клиентов |
75 |
Индивидуальный подход к каждому клиенту, использование удобных для клиента формы и сроков платежа, система скидок | |
Расширение клиентской базы |
Доля новых клиентов |
25 |
Обучение персонала, расширение каналов маркетинговых коммуникаций, личные продажи | |
Освоение новых рынков |
Доля продаж, приходящаяся на новые рынки |
30 |
Реклама в целевых регионах | |
Бизнес-процессы |
Поиск новых поставщиков |
Прирост объема поставок |
25 |
Создание отдела закупок |
Уменьшение времени обработки заказа |
% сокращения времени обработки заказа |
30 |
Обучение торгового персонала, создание отдела закупок, внедрение новой системы мотивации | |
расширение каналов маркетинговых коммуникаций |
Доля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации |
40 |
Использование интернет-ресурсов, размещение рекламы в бесплатных изданиях, специализированных справочниках, установка рекламных щитов |