Разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса

Продолжение таблицы 3.8

Специалисты установили, что в системе сбалансированных показателей  ООО «Капитал-Плюс»  как малое предприятие может разработать одну сбалансированную систему показателей, которой будет достаточно для направления действий всего персонала и каскадирование т.е. закреплять ответственных за отдельными целями сбалансированной системы показателей, не требуется.

ССП должна стать основой новой системы менеджмента для преодоления следующих барьеров, являющихся следствием традиционной системы управления: концепция и стратегия компании не понятны всем работникам организации,  стратегия не связана с индивидуальными целями и целями подразделений, существующая обратная связь носит тактический, а не стратегический характер.

Для того чтобы улучшить процесс стратегического управления и воспользоваться всеми преимуществами, которые дает применение ССП, руководству ООО «Капитал Плюс» необходимо уделить особое внимание процессу внедрения ССП. Каждый из описанных выше барьеров должен быть преодолен путем интеграции ССП в новую систему стратегического менеджмента.

Создание новой системы менеджмента происходило поэтапно. Когда центральной организационной схемой перестройки системы менеджмента является ССП, все перемены будут последовательны и взаимосвязаны. Создание организационных условий для внедрения ССП, прежде всего, предполагает вовлечение менеджеров всех уровней в процесс разработки стратегии и построения сбалансированной системы показателей, а также вовлечение всех работников в процесс реализации.

Менеджеры должны использовать любую возможность для распространения стратегии и напоминания о ней работникам. Коммуникативная программа должна включать следующие этапы: добиться понимания стратегии всеми сотрудниками организации; провести обучение сотрудников компании на тему «ССП и система менеджмента для реализации стратегии»; осуществлять обратную связь через ССП относительно стратегии организации.

Понимание стратегии, которое достигается за счет разнообразных современных процессов коммуникации, является первым строительным элементом в фундаменте стратегического знания. При создании любой ССП менеджеры, прежде всего, должны четко определить показатели, с помощью которых можно контролировать реализацию долгосрочной программы, и систему их расчета на основании собранных данных. Сотрудники должны хорошо знать и понимать смысл показателей, чтобы принимать правильные решения и действовать в соответствии со стратегическим планом.

Цели и показатели ССП проясняют стратегию и информируют о ней всех работников организации. Общее признание бизнес-концепции компании является стартом для стратегического информационного процесса, поскольку в ней сформулированы результаты, к достижению которых стремится организация. В идеальной ситуации каждый работник в организации должен понимать стратегию компании и свое место в «обшей картине».

Для того чтобы стратегия стала действительно значимой для работника, его личные цели и задачи должны находиться в стратегическом соответствии с организационными. Определение индивидуальных целей — не новое явление. Управление методом постановки целей (management by objectives, MBO) существует уже не одно десятилетие. Однако данный подход существенно отличается от стратегического соответствия, которое может быть достигнуто с помощью сбалансированной системы показателей. Во-первых, согласно МВО цели устанавливаются внутри конкретной организационной единицы и, соответственно, имеют узкофункциональный характер. Во-вторых, они зависят от планов и задач данного подразделения, которые в отсутствие стратегического менеджмента на основе ССП являются краткосрочными, тактическими и преследуют исключительно финансовые результаты. Фактически управление методом оценки эффективности МВО — это отражение традиционного подхода, при котором от сотрудника требуется все лучше выполнять свою узкоспециальную задачу.

Сбалансированная система показателей, наоборот, дает работнику возможность ознакомиться со стратегиями всей компании в целом и понять их. Она определяет место сотрудника на стратегической карте и помогает выяснить, каков должен быть его вклад в достижение общих целей. Индивидуальные цели, установленные в рамках сбалансированной системы показателей, являются межфункциональными, долгосрочными и стратегическими.

Информирование о целях и показателях ССП — это первый шаг к созданию заинтересованности каждого работника в стратегии компании. Но сама по себе осведомленность не может изменить поведение человека. В каждой организации должны существовать инструменты, при помощи которых стратегические цели и показатели, выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, направленные на достижение этих целей.

Четкая мотивирующая система компенсаций является основным стимулом деятельности. Однако единого механизма связи поощрительной компенсации со стратегией не существует, и каждая организация вырабатывает собственный подход к решению этой задачи. Для ООО «Капитал Плюс» связующим звеном между корпоративной стратегией и повседневной работой каждого сотрудника станет взаимозависимость между мотивированностью персонала, программами стимулирования и поощрения, с одной стороны, и сбалансированной системой показателей — с другой.

 Однородные организации, чьи результаты довольно легко  подвергаются оценке, в том числе торговые, как ООО «Капитал Плюс», могут сосредоточиться на относительно небольшом числе показателей, относящихся главным образом к финансовой и клиентской составляющим. Имея в запасе всего несколько параметров, руководители могут предложить сотрудникам выделить новые и модернизировать уже имеющиеся показатели, чтобы найти новые эффективные пути получения намеченных компанией результатов.

Приведение индивидуальных целей и задач в соответствие с общей концепцией и стратегией компании — процесс длительный и сложный. Компании может понадобиться больший опыт работы с ССП, прежде чем определенно привязать к ней систему вознаграждения.

Важным моментом при внедрении ССП является обучение сотрудников организации. Работники должны понимать, в чем состоит суть новой системы менеджмента, основанной на ССП, и каким образом они будут участвовать в процессе разработки и реализации стратегии. На практике для обучения сотрудников и разъяснения им сути ССП широко используются стратегические карты, наглядно отражающие причинно-следственные связи стратегических целей и показателей. Компания должна стремиться к тому, чтобы все сотрудники принимали участие в процессе разработки и реализации стратегии, и активно поощрять их инициативы и предложения по решению поставленных целей и задач.

В ООО «Капитал Плюс» до сих пор сохранилась система планирования и контроля, построенная по иерархическому признаку и характерная для индустриальной эпохи. Стратегия формулируется на самом высоком организационном уровне, поскольку именно руководители определяют долгосрочные цели и политику компании, а также размещение ресурсов. Затем менеджеры  и сотрудники компании получают команду действовать в соответствии с этими стратегическими планами. На более низких иерархических уровнях проверяют операционную деятельность, направленную на решение краткосрочных задач.

Стратегия предприятия, действующего в информационную эпоху, не может быть такой прямолинейной и стабильной. Топ-менеджеры нуждаются в обратной связи для получения информации о том, что происходит в конкурентной среде. Стратегия, спланированная на основе достоверной в определенный момент информации, может быстро устареть в новых условиях.

Менеджеры компании должны иметь возможность пользоваться постоянной обратной связью с двойной петлей, то есть получать информацию о том, насколько созданная ими теория, на основании которой действует вся организация, соответствует настоящим, возможно уже изменившимся условиям. В случае необходимости им придется создать новую стратегию, чтобы извлечь наибольшую выгоду из возникших возможностей или, наоборот, учесть все риски, которые нельзя было предусмотреть на начальной стадии разработки стратегии.

Однако каждый участник процесса обратной связи должен внимательно относиться к тем новым условиям и возможностям (изменения состава потребителей, рынка, технологий и состояния соперников), учитывая которые можно получить преимущества в конкурентной борьбе. Управление, построенное на основе стратегии, сформулированной в ССП, должно обеспечивать поступление информации по принципу двойной петли — сбор данных о внедрении стратегии, проверка и анализ ее жизнеспособности, а также выдвижение новых идей на всех организационных уровнях о появляющихся стратегических возможностях и направлениях деятельности.

Для построения такого процесса обратной связи необходимо стимулировать работников внимательно следить за изменениями, происходящими в деловой среде, особенно через контакты с потребителями, поставщиками, партнерами и перспективными кандидатами на рабочие места в компании.

Необходимо побуждать работников, имеющих доступ к информации, сравнивать свои наблюдения, анализировать их с точки зрения предшествующего опыта компании, а также документировать саму информацию и проведенный анализ, чтобы дать возможность и другим работникам ознакомиться с этими материалами.

Непрерывный информационный процесс на основе двойной петли является источником информации об изменениях во внутренней и внешней среде, на основе которой менеджеры должны принимать решения о том, насколько их общее представление о ситуации на рынке, потребительной ценности предложений клиентам, стратегии конкурентов и внутренних возможностях соответствует действительности. В результате станет ясно, следует ли вносить изменения в стратегию в свете новых данных о состоянии рынка, предпочтений клиентов и внутренних резервах, и если да — то какие. Сбор данных, проверка гипотез, анализ, стратегический информационный процесс и корректировка стратегического курса являются основными предпосылками успешного воплощения бизнес-стратегии компании. И в этом смысле ССП является центральным звеном в стратегической системе менеджмента.

 Независимо от того, какое решение будет принято (подтвердить  стратегию, видоизменить ее или  полностью обновить), ССП станет  предпосылкой успешного стратегического (на основе двойной петли) информационного процесса, на базе которого топ-менеджеры получат соответствующую информацию о жизнеспособности и действенности стратегии компании. Возможен и обратный информационный цикл, когда модифицированная стратегия переводится в плоскость обновленных целей и показателей ССП.

Последний компонент информационного процесса — это эффективное решение проблем в команде. Ранее было отмечено, что создание команды имеет серьезное значение, так как компания с наибольшим успехом может достичь взаимопонимания, необходимого при разработке стратегии и сбалансированной системы показателей. Этот же коллективный подход должен быть использован и в процессе реализации и оценки стратегии. Усилия всех работников должны быть объединены для достижения эффекта синергии.

Многие специалисты предлагают на этапе внедрения ССП проводить автоматизацию системы обратной связи, а также процесса разработки ССП. На крупных предприятиях процедура контроля показателей различных подразделений и, более того, отдельных работников затруднена в силу сложной многоуровневой организационной структуры фирмы. Поэтому при внедрении ССП на крупных предприятиях одним из главных вопросов является автоматизация процесса сбора и обработки данных. Считаем нецелесообразным применение такого подхода на малом предприятии, что подтверждается опытом зарубежных малых предприятий. Информация в небольших организациях является доступной для менеджеров и работников, а сам процесс сбора информации достаточно прост и не требует автоматизации. Как уже отмечалось ранее, построение автоматизированной процедуры сбора данных на малом предприятии излишне и даже малоэффективно. Небольшое число работников позволяет менеджеру задать необходимые вопросы каждому из них и получить ценные сведения относительно достижимости поставленных целей, их соответствия стратегии и необходимости корректировки. Отказ от автоматизированной процедуры сбора данных позволяет избежать дополнительных затрат и значительно повысить эффект от обратной связи при внедрении ССП.