Разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса

1 Характеристика предмета  проектирования

1.1 Теоретические основы  разработки сбалансированной системы  показателей для реализации стратегии  на предприятии в условиях  кризиса

 

Многие организации испытывают трудности при осуществлении хорошо продуманной стратегии. Системы управления многих российских и зарубежных компаний ориентированы на выполнение краткосрочных тактических задач. Для принятия решений в таких системах используется преимущественно финансовая информация [5].

 В обзоре исследования 200 крупнейших компаний, проведенного консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом «CEO Magazine», были выявлены некоторые особенности типичных систем управления показателями, которые препятствуют выполнению стратегических задач, что отражено на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 - Барьеры на пути реализации стратегии

 

Достаточно распространена ситуация, когда стратегия не известна сотрудникам или они не знают, как ее реализовать. Другой проблемой является то, что системы вознаграждения и мотивации привязаны не к стратегическим целям, а к небольшому числу годовых финансовых показателей. Также трудность состоит в том, что основное внимание руководителей приковано к краткосрочным показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события. Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических задач.

 Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать создание нематериальных активов для дальнейшего роста.[6]

 Каждая из составляющих — финансы, качество, клиенты, возможности, процессы, люди и системы — важна и играет определенную роль в создании стоимости организации. Создатели сбалансированной системы показателей, Роберт С. Каплан и Давид П. Нортон, предложили рассматривать четыре основополагающие перспективы: финансовую; перспективу клиентов; внутренних бизнес-процессов; обучения и развития. Упрощенная модель ССП изображена на рисунке 1.2: бизнес-деятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы. Может быть, отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период.

 

Рисунок 1. 2 - Базовая модель ССП

 

Перспектива «Финансы» определяет, какие цели компания должна перед собой поставить, исходя из финансовых ожиданий своих учредителей. Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании, и показывают, достигается ли конечная цель ведения бизнеса — получение прибыли в долгосрочной перспективе.

В перспективе «Клиенты» отражены цели относительно структуры и требований клиентов, которые должны быть поставлены организацией для достижения финансовых целей.

Перспектива «Процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть высокой эффективности, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет не о рассмотрении всех процессов компании, а о фокусировании на тех из них, которые являются критически важными для успешной реализации стратегии.

Цели перспективы «Рост и развитие» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы — сотрудники, знания, инновации и креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала организации служат не только реализации существующей стратегии, но и создают предпосылки для будущих изменений и адаптации. В отличие от классических перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», название четвертой перспективы может различаться. Каплан и Нортон называют эту перспективу «Обучение и рост», у других авторов встречаются термины «Сотрудники», «Знания», «Инновации» или «Будущее» [19].

На практике названия и содержание этих перспектив могут варьироваться. Для каждого конкретного предприятия следует найти те перспективы, которые важны именно для его миссии, видения и стратегии. Они могут отражать разные стороны бизнеса, и их может быть произвольное количество. Все определяется спецификой и масштабом деятельности предприятия.

Концепция баланса (равновесия) является центральной для всей системы. Прежде всего, система устанавливает баланс между финансовыми и нефинансовыми индикаторами успеха. Сбалансированная система показателей была задумана как средство преодоления недостатков зависимости от финансовых показателей деятельности путем уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности [12].

ССП поддерживает баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы - как внутренние. ССП признает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей этих групп для эффективной реализации стратегии.

Важным преимуществом ССП также является баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Стратегическая карта отражает «снизу вверх» измерение времени. Текущая прибыльность может в значительной степени быть следствием того, что было сделано в прошлом квартале или прошлом году; приобретенные сегодня навыки отразятся на эффективности и финансовых результатах будущего года.

Ключевое понятие для понимания концепции ССП — коммуникация. В практике управления встречаются случаи, когда с точки зрения мышления тех, кто принимает стратегические решения, предприятие воспринимается как «черный ящик [27].

Набирающий силу новый взгляд на стратегическое управление — коммуникационный менеджмент, одним из инструментов которого, несомненно, является ССП, означает выход за пределы такой системы стратегического управления, «ящик» становится прозрачным [15].

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Это универсальная структура языка общения всех сотрудников организации по поводу способов достижения успеха. Основа для единого понимания и реализации стратегии. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании [5].

Несмотря на значительное влияние сбалансированной системы показателей на аспекты удовлетворенности персонала, влияние этой системы на такие величины, как заболеваемость или текучесть кадров, оценивается как незначительное. Очевидно, что в этом случае сильнее влияние других факторов, например поведение руководства. Аналогично только в трети случаев сбалансированная система показателей положительно влияет на создание инноваций и новых продуктов.

 Исследование показывает, что все это отражается в том, что компании, использующие Сбалансированную систему показателей, имеют большие значения показателей прибыли, чем аналогичные предприятия-конкуренты (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Прибыль компаний, использующих сбалансированную систему показателей, по сравнению с конкурентами

 

Преимущества данного инструмента проистекают из его назначения. Прежде всего, ССП позволяет уйти от абстрактного декларирования планов топ-менеджментом и представить стратегию организации в виде конкретных цифр и причинно-следственных связей, понятных каждому работнику организации. В разработке стратегии участвуют все работники и все уровни организации. Это обеспечивает понимание персоналом поставленных задач, сплоченность коллектива и лояльность к организации.

С другой стороны, в процессе разработки карт ССП сами топ-менеджеры приходят к лучшему пониманию особенностей бизнеса, сильных и слабых сторон предприятия [48].

Также данный инструмент позволяет согласовывать деятельность сотрудников на разных уровнях. Когда все работники стремятся к одной цели и реализуют общую для всех стратегию, в их деятельности будет меньше конфликтов, а также возникнет эффект синергии.

Еще одним важным преимуществом является возможность увязать стратегическое управление с оперативным, в частности, согласовать между собой стратегию и бюджет.

Наиболее значительное преимущество ССП заключается в построении системы обратной связи. Работники не только выполняют поставленные задачи, но и оценивают намеченные руководством цели с точки зрения их осуществимости и соответствия стратегии, что позволяет вовремя производить корректировку.

Одним из главных преимуществ ССП является возможность оценить нематериальные активы и потенциал предприятия и использовать их для дальнейшего развития [12].

Также ССП предполагает сбалансированное развитие всех уровней и перспектив предприятия. Менеджмент организации одновременно может осуществлять перестройку организационной структуры предприятия, оптимизацию бизнес-процессов, обучение персонала, развитие дополнительных сервисов и улучшение качества обслуживания для повышения степени удовлетворенности клиентов.

ССП также позволяет сделать процесс функционирования предприятия более прозрачным. Это особенно актуально для крупных предприятий с громоздкой организационной структурой, где топ-менеджменту сложно контролировать всех сотрудников и эффективность их деятельности. ССП также помогает собственникам контролировать наемных менеджеров и оценивать эффективность деятельности по увеличению стоимости компании.

ССП также может быть очень полезна при реализации предприятием инновационных проектов, поскольку легко позволяет оценить эффективность и потенциал любого бизнес-направления.

Однако данный инструмент наряду с достоинствами имеет и некоторые недостатки. Главный недостаток заключается в возможности топ-менеджмента под видом внедрения ССП еще больше расширить контрольную систему предприятия. Карта показателей трактуется как новый формат управленческой отчетности. Систему показателей в этом случае используют как базу данных для контроля деятельности каждого отдельного работника.

Главным условием реализации ССП является доверие руководства к работникам в отношении того, как они организуют свою деятельность в рамках поставленных целей. В противном случае все усилия персонала концентрируются не на реализации стратегии, а на разработки новых способов обхода контроля. Более того, в такой обстановке нет базы для появления инноваций, которые являются залогом успеха бизнеса [27].

Сбалансированная система показателей ограничивает степень свободы низовых уровней организационной иерархии. Процесс разработки целей и мероприятий, необходимых для достижения целей, идет по схеме «сверху вниз», что в определенной степени ограничивает степень свободы исполнителей. Это недостаток концепции [5].

Еще одним слабым местом ССП является то, что пока еще не сложилась универсальная система нефинансовых показателей. Для некоторых перспектив менеджеры вынуждены сами изобретать показатели, которые не всегда могут отражать необходимые сведения.

Также в качестве недостатка можно рассматривать необходимость адаптации ССП к условиям каждой конкретной организации. Менеджеры предприятия могут не обладать достаточными знаниями и навыками для самостоятельной разработки и внедрения карт ССП, а нанять консультантов могут только крупные компании, располагающие соответствующими финансовыми ресурсами.

Также предприятия, особенно малые, сталкиваются с тем, что в организации вообще не осуществляется стратегическое планирование или же его результаты никак не оформлены в письменной форме. Многие необходимые показатели могут не отслеживаться на предприятии, что ведет к необходимости постановки новой системы оперативного учета и документооборота, иногда с применением дорогостоящих средств автоматизации.

 

1.2 Методические аспекты формирования моделей системы сбалансированных показателей

 

С развитием рыночных отношений и ужесточением конкуренции организации начали сталкиваться с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли и появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна [19].

Для решения этих проблем в начале 90-х годов командой исследователей Гарвардской школы бизнеса под управлением профессора Роберта Каплана была разработана концепция Сбалансированной системы показателей.

Разработка была названа «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard») [5]. Основополагающие принципы концепции Сбалансированной системы показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона были впервые изложены в 1992 году.

Главной причиной разработки новой концепции стала критика ярко выраженной финансовой ориентации североамериканских управленческих систем, в частности, при планировании и составлении отчетности. Чтобы иметь возможность адекватно оценить стоимость компании такой односторонний монетарный подход следует дополнить системой немонетарных показателей. Попытки привести показатели эффективности деятельности предприятий в соответствие с экономической ситуацией были и до появления сбалансированной системы показателей, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты. Такой показатель, как добавленная стоимость, давал акционерам более реальную оценку бизнеса, но для управления компанией он был явно недостаточен [26].