Разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса

 Компания активно развивает проект по созданию в Воронежской области Сбытовой Сети «Пятёрочка» на основе франчайзинга. Стратегия компании предусматривает расширение формата розничного бизнеса в категорию «гипермаркет» и открытие новых направлений, таких как девелопмент коммерческой и складской недвижимости.

 На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает полторы тысячи человек. Как и все развивающиеся организации, с расширением масштабов и отраслей деятельности, компания столкнулась с финансовым кризисом. Поэтому в 2009 году возник вопрос организации новой системы сбалансированных показателей

 Проект начался с диагностики, целью которой было получение информации о текущем состоянии системы. Результаты были осмыслены и проанализированы, на их основе принимались решения о дальнейших действиях. Были привлечены новые люди и сформирована структура для реализации следующих функций:

1) управление персоналом,

2) консолидация учётной системы,

3) постановка маркетинга  и логистики.

За два месяца проектная группа провела аналитику, выработала стратегические перспективы развития и была привлечена компания «Инталев». Были организованы встречи собственников и топ-менеджеров с консультантами ГК «Инталев». Во избежание повторения прежних ошибок реализацию проекта начали с обучения.

Выбор консультанта основывался на опыте обучения одного из членов инициативной группы, а также на комплексном и системном подходе ГК «Инталев» в вопросах управления. По итогам встреч были проведены серии обучающих семинаров и тренингов по темам: «Внешние и внутренние коммуникации», «Сбалансированная Система Показателей в управлении предприятием», также были реализованы два проекта с участием консультантов по разработке стратегии и ССП для двух направлений алкогольного бизнеса.

После семинара «Сбалансированная Система Показателей в управлении предприятием» собственниками было принято решение о выводе алкогольного бизнеса на федеральный уровень. Менеджером проекта выбрали Бондарева Сергея Вячеславовича, имеющего большой опыт работы в алкогольном бизнесе. Была сформулирована идея будущего бизнеса, разработаны критерии подбора людей в команду проекта. Когда ядро команды сформировалось, начался подготовительный этап проекта, в рамках которого в тесном сотрудничестве с компанией «Инталев» происходило групповое обучение команды. В соответствии с планом командой проекта была разработана миссия компании, произведен стратегический анализ и разработана стратегия. На основе стратегии компании создавалась карта ССП. В период разработки карты и проверки ее на сбалансированность целей и адекватность причинно-следственных связей между ними, происходили смены критериев и показателей, измеряющих динамику достижения поставленных целей. Важно то, что в этот период все члены команды участвовали в обсуждениях деталей реализации проекта.

Проект шёл по графику, каждый прорабатывал свой блок по технологии. Когда карта ССП была разработана, перешли к написанию бизнес-плана. В это время возникала потребность в достоверной рыночной информации, поэтому компания «ВИСАНТ» заказывала исследования в известных исследовательских агентствах. Исходя из полученных данных, формировались планы и цели по следующим показателям: сколько нужно продавать, какую долю рынка занять, какие целевые регионы охватить.

Таким образом, на основании глубоко проработанных деталей проекта сформировалась окончательная версия карты ССП, и на основе данных этой карты разработан детальный бизнес-план его реализации. Консультанты блестяще исполнили свою роль модератора и наставника в передаче методологии команде проекта.

Презентация проекта и бизнес-плана его реализации собственникам и топ-менеджерам компании показала такой необходимый уровень ресурсов и рисков проекта, к которым на тот момент компания не была готова. Ввиду отсутствия инвестиционных средств, просчитывались кредитные ресурсы. При взятии кредита залоговая база ложилась на весь бизнес, что было несопоставимо с приемлемым уровнем рисков.

Члены инициативной группы поработали с собственниками, сделали описание их ожиданий и на основе этого выстроили модель бизнеса. После участия в проектах управляющие бизнес-единицами начали разговаривать на одном языке, работать в соответствии со стратегией каждой бизнес-единицы, осознанной и утвержденной собственниками. В перспективе участие менеджеров в таких проектах позволит собственникам отойти от оперативного управления, но в то же время понимать и контролировать, что делают управляющие. Поэтому все менеджеры компании были ознакомлены с методологией ССП и прошли обучение.

Топ-менеджмент видит ССП, как адекватный инструментарий управления многопрофильной компанией в условиях кризиса.

Для решения проблем стратегического управления на малых предприятиях ССП является наилучшим вариантом. С одной стороны ССП проста в построении и использовании, что играет важную роль, т.к. руководители малых предприятий, как правило, не являются профессиональными управляющими. С другой стороны, именно гибкость и возможность быстрой и легкой перестройки организации делает процесс внедрения ССП на малых предприятиях простым и низкозатратным.