Разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса

Возросшая зависимость от нематериальных ресурсов стала основной причиной поиска инструментов управления с использованием нефинансовых показателей. Возникла потребность создать концепцию, интегрирующую несколько ключевых идей, которые развивались параллельно с ССП и доминировали в управлении в 1970-х и 1980-х гг.

Изначально в основу концепции была заложена мысль о том, что следует учитывать различные аспекты бизнеса – клиентов, финансы, процессы в их совокупности, при оценке результативности компании. Однако по мере использования этого инструмента на практике выяснилось, что ССП может иметь более широкое применение.

Первоначальной цель ССП состояла в попытке сбалансировать исторические финансовые данные факторами будущей стоимости. Однако по мере того, как все больше организаций внедряли эту концепцию, выяснилось, что она является важнейшим инструментам для приведения кратковременных действий в соответствие со стратегией компании. При соответствующем подборе целей  и показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. Для многих организаций сбалансированная система показателей превратилась из оценочного (измерительного) инструмента в то, что Каплан и Нортон описали как «систему стратегического управления» [13].

С этого момента ССП стала воспринимать как инструмент реализации стратегии. Понимание того, что ССП может влиять на процесс реализации стратегии, способствовало смещению акцентов, изложенных в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление.

При появлении ССП этот инструмент стали воспринимать как уникальный. Однако задолго до появления ССП Р.Каплана и Д.Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей сути схожи с ССП. Это предложенная в 1954 году концепция управления по целям Питера Друкера, разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, также система селективных показателей Юргена Вебера, универсальная система показателей деятельности Хьюберта Рамперсада, а также система управления на основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн.

 Среди основных научных исследований данных концепций и методологий можно отнести работы следующих российских и зарубежных учёных: Нильс-Горана Ольве, Жана Рой, Магнуса Веттера, Юргена Вебера и Утца Шеффера, Константина Редченко, Е.Е. Леднёва, В. Ивлева и Т. Попова, О. Данилина и других.

Рассмотрим более подробно некоторые концепции, альтернативные ССП. Сущность концепции управления по целям Друкера заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс управления по целям включает четыре основных этапа. На первом этапе осуществляется определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. Затем менеджеры разрабатывают и согласовывают цели и задачи управления в рамках установленных обязанностей. Следующий этап предполагает составление реальных планов достижения поставленных целей. На заключительной стадии осуществляется контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка целей.

В целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов. Однако управление по целям включает в себя разработку целей только для руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для каждого работника предприятия. Концепция Друкера не предполагает построения механизма контроля и оценки степени достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления по целям является лишь основой для разработки ССП [8].

Tableau de bord Ж.Л. Мало рассматривалась как инструмент управления, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Предпосылкой создания данной системы явилось неприспособленность французского бухгалтерского учёта для принятия адекватных управленческих решений. И хотя данная система была достаточно популярна во Франции, в начале 1990-х годов Ж. Лаверти и Р. Демистри начали её критиковать, утверждая, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны, прежде всего, гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям.

Это потребовало пересмотра данной системы и привело к формированию современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять: таким образом, в совокупности tableau de bord является своего рода  общей моделью функционирования бизнеса как системы.

Отличие между ССП и Tableau De Bord состоит в отсутствии чёткой структуры у tableau de bord и её наличие у ССП. По сути, показатели tableau de bord отражали два из четырёх аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнес процессы.

Концепция управления Стюарта Штерна на основе добавленной экономической стоимости (EVA) - это система финансового управления, целью которой является направление деятельности организации на увеличение стоимости компании [8].

Система управления на основе показателя  EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение. Специалисты выделяют ряд недостатков системы управления на основе EVA.

Жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации.

Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура. Система в большей степени ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.

Для начало можно определить четыре важных показателя из баланса о прибыли и убытках. Они выражают ключевые стоимостные величины всех счетов, которые приходится анализировать, при применение ССП нужно постоянно прибегать к этим понятиям.

Совокупные активы- сумма всех составляющих  по каждому подразделению баланса ( СА, тыс.р) используют формулу (1.1):

СА =  ВА +  ОА,      (1.1)

где ВА - внеоборотные активы, тыс.р

      ОА - это  оборотные активы тыс.р

 

Второе важное понятие которое применяется в балансе и широко используется специалистами это инвестиционный капитал (ИК, тыс.р.) используют формулу (1.2):

   ИК = ВА + ОА – КО,     (1.2)

 где КО  - краткосточные обязательства, тыс.р.

 

Собственный капитал, или нетто-велечина капитала (СК, тыс.р). В него включается: обыкновенные акции в обращение, резервы и накопленная прибыль и используют формулу (1.3):

   СК = ВА + ОА – КО – ДЗ,       (1.3)

где ДЗ - долгосрочные заимствования, тыс р.

Таким образом, степень достоверности показателя собственного капитала зависит от достоверности определения стоимостных активов.

Для системы сбалансированных показателей предприятия, на этапе тактического примене6ия, когда происходит внедрение стратегических карт применяю такие финансовые показатели приведенные в таблице 1.1[50].

 

 

 

 

 

Таблица 1.1 – Коэффициенты применяемые при внедрение стратегических карт

Коэффициент	Значение	Показатели
1	2	3
1 Коэффициент абсолютной  ликвидности	Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов	АЛ=
2 Коэффициент срочной  ликвидности	Отношение наиболее ликвидной части оборотных средств (денежных средств, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений) к краткосрочным обязательствам. Обычно рекомендуется, чтобы значение этого показателя было больше 1. Однако реальные значения для российских предприятий редко составляют более 0.7 - 0.8, что признается допустимым	QR =
3 Коэффициент финансовой  независимости	Характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств. Интерпретация этого показателя зависит от многих факторов: средний уровень этого коэффициента в других отраслях, доступ компании к дополнительным долговым источникам финансирования, особенности текущей производственной деятельности	=
4 Коэффициент рентабельности  продаж	Демонстрирует долю чистой прибыли в объеме продаж предприятия	ROS =*100%
5 Коэффициент покрытия  процентов	Характеризует степень защищенности кредиторов от невыплаты процентов за предоставленный кредит и демонстрирует: сколько раз в течение отчетного периода компания заработала средства для выплаты процентов по займам. Этот показатель также позволяет определить допустимый уровень снижения прибыли, используемой для выплаты процентов	TIE=

 

Естественно, что разработанные зарубежными специалистами методики и принципы ССП не всегда отвечают потребностям и не соответствуют особенностям российского бизнеса.

 Однако в настоящее время стали появляться консалтинговые агентства, проводящие тренинги по методике разработки и принципам внедрения ССП. Некоторые специалисты предлагают свои услуги по внедрению этого инструмента на предприятии. Также российскими компаниями разрабатываются программные продукты поддержки ССП. Все это дает основания полагать, что вскоре данный инструмент приобретет большую популярность среди топ-менеджмента предприятий и будет успешно использоваться для реализации стратегии предприятия.

 

1.3 Применение системы сбалансированных показателей на предприятиях в условиях кризиса

 

Современный мировой финансовый кризис является звеном в цепочке кризисов, описанию которых посвящена обширная экономическая литература. Только в 1990-е годы в мировой экономике произошло несколько кризисов, охвативших целые группы стран. В 1992—1993 гг. валютные кризисы испытали некоторые страны Европейского союза (Великобритания, Италия, Швеция, Норвегия и Финляндия). В 1994—1995 гг. сильный кризис, начавшийся в Мексике, распространился на другие страны Латинской Америки. В 1997—1998 гг. глобальный финансовый кризис начался в странах Юго-Восточной Азии (Корея, Малайзия, Таиланд, Индонезия, Филиппины), затем перекинулся на Восточную Европу (Россия и некоторые страны бывшего СССР) и Латинскую Америку (Бразилия).

 Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом — он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины, включая макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ведущей макроэкономической причиной оказался избыток ликвидности в экономике США.

  При разработке системы сбалансированных показателей на предприятие в период с 2010 по 2011 необходимо учитывать накопленный мировой опыт борьбы с кризисами. Он свидетельствует о том, что помощь  предоставляется лишь тем компаниями, которые испытывают временные трудности, но сохраняют платежеспособность. Практика доказывает, что неизбирательное предоставление государственной поддержки предприятиям безотносительно к состоянию их балансов не ускоряет выход из кризиса и не смягчает его последствия.

 С момента своего появления концепция ССП была широко принята как в бизнесе, так и в правительственных кругах в качестве нового подхода к управлению. Она доказала свою полезность для информирования менеджеров и персонала организации о стратегических намерениях, мобилизации их для реализации намеченных стратегий; заострения внимания на деятельности, мотивированной скорее стратегическими, а не текущими целями, такими как развитие компетенции, взаимоотношений с потребителями, информационных технологий, и будущими выгодами; мониторинга и поощрения подобной деятельности.

  Анализ источников позволил сделать вывод, что проблема использования ССП предприятиях в условиях мирового финансового кризиса, стала исследоваться некоторыми американскими и европейскими специалистами только в течение последних семи месяцев. В трудах российских специалистов, небольшие организации практически  не рассматриваются как объект реализации ССП. Однако именно особенности малых предприятий позволяют получить значительный положительный эффект от использования данного инструмента [56].

 Способность компании быстро и эффективно реализовать свою стратегию в условиях частых изменений особенно важно. В тех отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация. Это особенно актуально для российских малых предприятий.

 Основная проблема малых предприятий состоит в том, что такие организации зачастую не имеют отлаженной системы стратегического управления, ограничиваясь оперативным планированием и бюджетированием. Собственники редко задумываются о необходимости выработать четкую стратегию развития бизнеса. Эффективность функционирования фирмы оценивается прибылью, которую она приносит своему владельцу.

 Основной недостаток такого подхода - ориентация на решение задач, обеспечивающих текущую жизнеспособность организации, в то время как мероприятия, необходимые для достижения долгосрочных стратегических целей не реализуются. В итоге компания не использует стратегические возможности внешней среды и внутренний потенциал роста и развития, что угрожает существованию организации в будущем [49].

  Внедрение ССП на малых и крупных предприятиях обусловлено разными потребностями. Основная причина для крупной организации – желание топ-менеджмента и собственников сделать бизнес более прозрачным. Поэтому, чтобы сохранить контроль над организацией во многих крупных организациях внедряют ССП. Для руководства малого предприятия не существует проблемы прозрачности бизнеса и сохранения контроля, поэтому топ-менеджмент может сосредоточиться на решении стратегических задач совместно с работниками организации.

  Малые предприятия обладают существенным преимуществом по сравнению с крупными организациями, поэтому, как показывает практика, ССП дает больший положительный эффект для небольших организаций, чем для крупных корпораций, а сама процедура внедрения ССП значительно проще и дешевле на малом предприятии в силу ряда особенностей таких фирм [58].

  Это, прежде всего, небольшое количество персонала и простая организационная структура, что обеспечивает высокую адаптивность организации и возможность ее быстрой и легкой перестройки. Даже коренные изменения  можно осуществить без серьезных затрат и сопротивления со стороны персонала. Именно это можно увидеть в построение ССП  на примере компании «ВИСАНТ».