Разработка сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса

3 Расчетно-проектная часть

3.1 Формулировка задач по  совершенствованию  организации анализа себестоимости  продукции

 

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Капитал-Плюс» для достижения целей предприятия, главной из которых является  улучшение показателей эффективности деятельности предприятия, в т.ч. и снизить затраты предприятия, нужно провести следующие мероприятия:

• организационного характера;
• экономического характера;
• инженерно-технические мероприятия.

Исходя  из стратегических целей предприятия, в данном дипломном проекте целесообразно предложить в качестве мероприятий организационного характера формирование системы сбалансированных показателей.

При внедрении необходимо решить следующие задачи:

- выработать стратегию  для дальнейшего развития организации;

- в зависимости от выбранной  стратегии обозначить цели для  компании;

- изобразить перспективу  для каждого из выбранных показателей;

- разработать стратегические  карты;

-выработать конкретные  мероприятия проекты, программы, инициативы, которые реализуются для достижения  стратегических целей по полученной  системе;

- разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей ССП и обеспечить их исполнение;

- внедрить показатели  ССП в регулярную управленческую  отчетность, так, чтобы по итогам  каждого месяца, квартала, года эти  показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

- внедрить показатели  ССП в систему планирования  и бюджетирования;  показатели  должны войти в состав планов  и бюджетов, которые регулярно  разрабатываются, утверждаются и  контролируются руководством компании;

- внедрить систему управления  стратегическими проектами, которая  обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ  эффективности, мотивацию исполнителей  и руководителей.

В качестве мероприятий экономического характера предлагаем применение индексного метода для анализа изменения затрат, связанных с изменением качества продукции.

В качестве мероприятий экономико-математического метода предлагаем модель линейного программирования для распределения бюджета на развитие.

В качестве инженерно-технических мероприятий рекомендуем разработку Автоматизации рабочего места для специалиста по маркетингу и развитию.

 

3.2 Организационные мероприятия  по внедрению системы сбалансированных  показателей

 

На организационном этапе был определен состав команды проекта, составлен план работы, установлены сроки и назначены ответственные исполнители.

Команда проекта — это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании ООО «Капитал-Плюс»  в команду проекта вошли:

1 генеральный директор

2 бухгалтер по материалам

3 начальник производственных  служб и склада

4 директор по маркетингу  и развитию.

Это оптимальная численность команды. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП — это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, был  назначен руководителя проекта. Он отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта.  На предприятии  ООО «Капитал-Плюс» им был назначен директор по маркетингу и развитию. Т.к. должностные обязанности данного специалиста более компетентны в разработке системы сбалансированных показателей.

Должностные обязанности директора по маркетингу и развитию

1. Определяет общую концепцию политики развития предприятия.
2. Обосновывает цели развития предприятия.
3. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.
4. Проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.
5. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.
6. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.
7. Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.
8. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.
9. Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.
10. После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.
11. Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.
12. Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.
13. Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.
14. Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.
15. Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.
16. Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

Компания разрабатывает ССП без участия консультантов,  поэтому было проведено  предварительное обучение специалиста. Этот сотрудник  изучит  литературу по данной теме и посетил  тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач.

Члены команды проекта компании «Капитал-Плюс » поставили следующие цели:

- представить стратегию  в виде, понятном всем сотрудникам  компании;

- Четко разделить ответственность  за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;

- Создать механизм стратегического  контроллинга, позволяющий отслеживать  выполнение стратегии.

Был определен график работы команды. Сотрудники должны собираться не реже четырех часов один раз в неделю, в течение двух месяцев.

Первая задача, которую должна решить проектная команда, — это определение стратегических целей для включения в ССП.

Сбалансированная система показателей ООО «Капитал Плюс» включает четыре перспективы, этого количества достаточно для всестороннего описания бизнеса. В соответствии со спецификой стратегии изменено название перспективы «обучение и рост» на «персонал». Это связано с тем, что в настоящий момент ключевым ресурсом организации являются работники, и дальнейший стратегический рост связан с развитием персонала организации.

Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Цели и показатели перспективы «Финансы» представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Определение стратегических целей и показателей перспективы «Финансы»

Стратегическая цель	Показатели	Целевое значение	Периодичность обновления	Порядок расчета
Рост валовой прибыли	Валовая прибыль, р.	33000	ежеквартально	Выручка от реализации – себестоимость реализованной продукции
Обеспечение достаточной ликвидности	Абсолютная ликвидность, %	0,5	ежеквартально	Денежные средства всех видов (с.260 ф. 1) /краткосрочная задолженность ( с.690 ф.1)
Рост рентабельности	Рентабельность оборота, %	20	ежемесячно	Прибыль /выручка от реализации *100%

Клиентская составляющая ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также доля целевого сегмента рынка. Цели и показатели этой перспективы для ООО «Капитал Плюс» представлены в таблице 3.2.

В соответствии с разработанной стратегией главной целью здесь является расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка за счет клиентов конкурентов и освоение новых географических рынков.

Таблица 3.2 - Определение стратегических целей и показателей перспективы клиенты и рынок

Стратегическя цель	Показатели	Целевое значение	Частота обновления	Порядок  расчета
1	2	4	5	6
Прирост доли рынка	Рост объема продаж, %	20	еже-квартально	((Объем продаж в текущем периоде - объем продаж в прошлом периоде)/объем продаж в прошлом периоде)*100%
Улучшение репутации компании	Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений, %	40	ежемесячно	(обращения по рекомендации/общее  количество обращений) *100%
Сохранение клиентской базы	Норма сохранения клиентов, %	75	ежемесячно	(Количество сохраненных  клиентов/общее количество клиентов)*100%
Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	ежемесячно	(Количество новых клиентов  за период/общее количество клиентов за период)*100%
Расширение клиентской базы	Доля новых клиентов, %	25	ежемесячно	(Количество новых клиентов  за период/общее количество клиентов  за период)*100%
Освоение новых рынков	Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %	30	ежеквартально	(Объем продаж на новых  ранках за период/общий объем  продаж за период)*100%

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании   разработать такие предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка и привлечь новых клиентов. Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом. Для ООО «Капитал Плюс» главным недостатком является большие временные затраты на поиск поставщика и соответственно на выполнение заказа покупателю. Таким образом, стратегические цели, связанные с этой проблемой  включаются в данную перспективу.

Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом  к оценке деятельности компании и ССП. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы. ССП, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей.

Так существенным недостатком для ООО «Капитал Плюс» является отсутствие налаженного маркетингового процесса. В настоящее время расширение каналов маркетинговых коммуникаций и построение полноценной системы управления маркетингом является стратегической  задачей для предприятия, что отражено в таблице 3.3.

Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями.

 

Таблица 3.3 - Определение стратегических целей и показателей перспективы бизнес-процессы

Стратегическая цель	показатели	Целевые значения	Периодичность обновления	Порядок расчета
1	2	3	4	5
Поиск новых поставщиков	Прирост объема поставок	25	ежемесячно	Объем поставок в текущем периоде
				объем поставок в прошлом периоде)/объем поставок в прошлом периоде)*100%
Уменьшение времени обработки заказа	% сокращения времени обработки  заказа	30	ежемесячно	((Время обработки заказа  в прошлом периоде – время  обработки заказа в текущем  периоде)/время обработки заказа в прошлом периоде)*100%
расширение каналов маркетинговых коммуникаций	Доля клиентов, узнавших о компании из источника рекламной информации	40	ежемесячно	(Количество клиентов, узнавших  о компании из рекламной информации/общее  количество клиентов)*100%