Разработка корпоративной стратегии предприятия

13

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ              3

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ              5

1.1. Информация о предприятии и его бизнесе              5

1.2.Анализ потенциала предприятия              8

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ              15

2.1. Анализ внешней среды косвенного воздействия              15

2.2. Анализ внешней среды прямого воздействия              23

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ              29

3.1. Формирование миссии предприятия              29

3.2. Разработка целей предприятия              31

3.3. Разработка корпоративной стратегии предприятия              33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              39

ПРИЛОЖЕНИЕ 1              46

ПРИЛОЖЕНИЕ 2              47

ПРИЛОЖЕНИЕ 3              50

ПРИЛОЖЕНИЕ 4              53

ВВЕДЕНИЕ

Несколько лет назад Россия была признана страной с переходной экономикой. Дальнейшее становление рыночной системы хозяйствования обуславливает необходимость переосмысления ведение экономики предприятия. Очевидно, формы и методы хозяйствования должны стать другими: многообразными по форме, быстро адаптирующимися к меняющейся обстановке и предполагающими предпринимательское поведение во взаимодействии одновременно со многими субъектами рыночной экономики. Молниеносные изменения в окружающей среде, возникновение новых запросов и изменение позиции потребителя, рост конкуренции за ресурсы, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкое распространение современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В условиях жесткой конкуренции и быстро изменяющейся ситуации должны не только акцентировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая могла бы им позволить адаптироваться к  изменениям, происходящим в их внешней среде. Успех современных компаний, в первую очередь, обусловлен своевременным освоением стратегического планирования на предприятии, то есть процесса формирования миссии и целей фирмы, выбора специфических стратегий с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем.

Выше были отражены проблемы необходимости внедрения системы стратегического управления, а в данной курсовой работе необходимо отразить весь этот процесс на конкретном предприятии. Данная курсовая работа выполнена на базе предприятия ООО «Брянский завод Турборемонт» и включает анализ и реализацию основных функций менеджмента – стратегического планирования и организации. В ней рассматриваются проблемы выживания и эффективного управления, необходимость разработки стратегического управления, вследствие постоянного изменения внешней и внутренней среды.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Брянский завод Турборемонт». Предметом исследования является управленческая деятельность предприятия. Цель исследования заключается в анализе процесса стратегического управления;  формулировании целевой программы развития предприятия на 2007 год.

Для достижения поставленных целей надо решить ряд задачи:

                     провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

                     определить миссию и цели предприятия;

                     проанализировать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной среде;

                     выработать общекорпоративную стратегию и функциональные стратегии предприятия;

К основным методам и моделям, которые будут использованы в курсовой работе, следует отнести:

      балансовые, статистические, маркетинговые методы;

      PESTE- анализ;

      SNW- анализ;

      SWOT- анализ;

      модель пяти сил Портера.

В процессе выполнения курсовой работы были использованы различные учебные пособия по теоретическому менеджменту и его практическому применению, периодические издания, статистические сборники, законодательные и нормативные акты, публикации отчетов счетной палаты, ЦБ в INTERNET, данные оперативного, аналитического и синтетического учета предприятия ООО «Брянский завод Турборемонт».

1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Целью проведения управленческого анализа ставится выявление сильных и слабых сторон предприятия, определяется их важность и возможность использования в качестве конкурентных преимуществ. Ключевой целью этого анализа является предоставление информации менеджерам, в чьей компетенции находится выбор стратегии, принятие необходимых стратегических решений.

1.1. Информация о предприятии и его бизнесе

Объектом  исследования данной курсовой работы является ООО «Брянский завод Турборемонт», генеральным директором которого стал с мая 1998 года  В.В.Крисанов. Предприятие расположено по адресу 241020, г.Брянск, пер. Менжинского, д. 49. Контактный телефон: (4832) 73-75-86, факс: (4832) 73-76-38, e-mail: office@turboremont1.pptus.ru.

Брянский завод «Турборемонт» был создан 25 октября 1989 года как дочернее предприятие тогда ещё «Союзгазэнергосервиса».  Новое предприятие было организовано для проведения ремонта газового оборудования газотранспортной магистрали Уренгой-Помары-Ужгород. Решение по созданию завода именно в Брянске было принято в связи с удобным географическим расположением.

И действительно, с течением времени предприятие всё более расширяло географию потребителей своих услуг. Помимо ремонта газотурбинного оборудования, произведённого внутри страны, на предприятие стали приходить заказы по ремонту турбин и другого газового оборудования из Нидерландов, Германии, Польши, Бельгии, Ирана.

После распада СССР единственным владельцем сертифицированной технологии по ремонту турбин иностранного производства стало ОАО «Газэнергосервис», где доля государства составляет 51%. Под контролем этой головной компании находится ещё один типовой завод «Ротор», расположенный в г. Камышин.  Таким образом, доля рынка услуг по ремонту газотурбинного оборудования иностранного производства, принадлежащая «Турборемонту», составляет около 50%, так как головная организация распределяет заказы между двумя заводами.

До мая 2000 года ОАО «Газэнергосервис» являлось дочерней предприятием РАО «Газпром». Затем оно было выведено из состава РАО и преобразовано в Общество с Ограниченной Ответственностью, хотя государства сохранило  за собой контрольный пакет акций.  В свою очередь, и «Турборемонт» был преобразован в ООО.

В 1995-1998 годах на заводе, как и по всей России, было тяжёлое экономическое положение. Это было обусловлено низкой платёжеспособностью внутри страны и, как следствие, малым количеством заказов. Ещё более усугубляло положение и то, что государству не принадлежал контрольный пакет акций РАО «Газпром» - головной организации единственного заказчика внутри страны для «Турборемонта».  Руководство завода пыталось найти пути выхода из сложившейся экономической ситуации: началось производство железных дверей, гладильных досок,  саней, сейфов. Но это не принесло ощутимого финансового успеха.

Именно тогда и произошло перепрофилирование завода на ремонт иностранного газотурбинного оборудования. Иностранных заказчиков в российском заводе привлекала сравнительно низкая стоимость услуг, а также достаточно высокое качество проводимых работ.

Начиная с 2000 года, на завод в больших количествах стали приходить заказы из стран бывшего СССР: Туркмении, Казахстана, Белоруссии, Украины. Увеличился платёжеспособный спрос внутри страны. А после того, как государство вернуло себе контрольный пакет акций РАО «Газпром», на предприятии установилось примерное равенство в соотношении заказчиков из России и иностранных государств.

В настоящее время завод «Турборемонт» производит ремонт следующего оборудования: ротора для турбин; рабочие лопатки для роторов высокого и низкого давления;  гидромуфты; турбоблоки; обоймы; жаровые трубы. Для выполнения ремонта оборудования на предприятии производятся: лопатки направляющие; диафрагмы; ротора нагнетателя; козырьки.

Для анализа текущей хозяйственно-экономической деятельности предприятия рассмотрим некоторые количественные характеристики в динамике за 3 года (табл.1).

Таблица 1

Основные  показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия[1]

Итак, на предприятии картина достаточно благоприятная. Увеличивается объём производимых услуг, а, вместе с тем, и выручка, загрузка  оборудования. Как следствие, растёт и заработная плата работников, уменьшается текучесть кадров. Настораживает то, что снижается прибыль и рентабельность предприятия. Возможно, это связано с возрастающим количеством заказов внутри страны, а, как известно, внутренние заказы менее прибыльны, так как платёжеспособность российских предприятий гораздо ниже, чем иностранных.

1.2.Анализ потенциала предприятия

Анализ потенциала предприятия подразумевает исследование внутренней среды предприятия по основным функциональным направлениям его работы.

Производство

Завод «Турборемонт» обладает достаточной производственной базой. Предприятие постоянно следит за обновлением оборудования, отдавая приоритет иностранным разработчикам. Именно поэтому около 70% всех станков на заводе – импортного производства. Большая часть оборудования завода не имеет аналогов в регионе, например, термические вакуумные печи, балансировочные станки. Два года назад заводом было закуплено  и установлено в 2005-2006 годах 7 единиц современного оборудования с числовым программным управлением. На предприятии имеется уникальный газостатический пресс, произведённый в Швеции. Таких установок в России  всего четыре, три из которых работают в космическом и авиастроении.  Таким образом, завод «Турборемонт» активно занимается развитием технического оснащения, разработкой и совершенствованием уже имеющихся  технологий.

Особое значение на предприятии уделяется контролю качества. Завод стремится к достижению и поддержанию такого уровня качества, которое позволит удовлетворить требования и ожидания потребителей. В области контроля качества заводом используются высокотехнологичные неразрушающие виды контроля. На заводе «Турборемонт» в рамках развития производства происходит систематическое повышение квалификации и проведение профессиональной подготовки всего персонала. Предприятие располагает достаточной ресурсной базой для проведения НИОКР, но руководство завода не заинтересовано в проведении каких-либо разработок. Оно лишь предоставляет необходимое оборудование и сотрудников завода для проведения НИОКР другими организациями.

Основные показатели предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные показатели оценки производственной базы предприятия[2]

При оценке производственной базы предприятия были выявлены  негативные тенденции его развития: снизилась рентабельность продаж, коэффициент фондоёмкости увеличился, а фондоотдачи – уменьшился. Однако коэффициент износа оборудования и производительности труда значительно увеличились. Из этого можно сделать вывод, что техническая база предприятия, а также уровень квалификации работников достаточно высоки.

Обязательной составляющей анализа производства на предприятии является факторный анализ себестоимости по одному - главному виду продукции. Возьмем для примера услугу по ремонту роторов. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3

Факторный анализ себестоимости[3]

Строится факторная модель, которая имеет вид:

И - сумма издержек, тыс. руб.

Т - товарооборот, тыс. руб.

Уи - уровень издержек, %

В данной модели можно выделить следующие факторы влияния:

-    Объем товарооборота,

- Уровень издержек (Уровень издержек = Переменные издержки / Товарооборот).

Применим для анализа метод абсолютных разниц:

     Таким образом, совокупное влияние вызвало увеличение издержек предприятия приблизительно на 48811,2 тыс. руб. Но при этом под влиянием увеличения товарооборота изменение издержек составило 50243,4 тыс. руб., а под влиянием величины уровня издержек – уменьшение на  1432,2 тыс. руб.

Выявленные сильные и слабые стороны производства на предприятии представлены в таблице 4.

Таблица 4

Сильные и слабые стороны производственной деятельности предприятия

Маркетинг

Прежде всего, необходимо отметить, что на предприятии нет никакой маркетинговой концепции, отдела маркетинга, не проводится никаких исследований в этой сфере. Это обусловлено тем, что предприятие не работает напрямую с заказчиками, этим занимается головная компания «Газэнергосервис», она же и размещает заказы на предприятии.

Можно выделить 2 сегмента, на которые ориентируется предприятие: это заказчики внутри страны и иностранные заказчики.

Деятельность предприятия направлена на удовлетворение нужд предприятий, занимающихся газотранспортировкой. Основной функцией завода является ремонт неисправного оборудования газоперекачивающих станций.

Ёмкость, темп роста и занимаемая доля рынка по направлениям деятельности  ООО «Брянский завод Турборемонт» представлены в табл. 1.

Таким образом, слабой стороной предприятия является отсутствие какой-либо маркетинговой стратегии.

Кадры

Эффективная научно-техническая политика предприятия формируется и реализуется командой профессионалов. Проведение научно обоснованной кадровой политики способствует сохранению и развитию персонала, повышению образовательного уровня и квалификации специалистов. Каждый год около 30% производственных и административных работников проходят курсы повышения квалификации.

Подбор кадров осуществляется на основе жёстких требований.

В 2006 году среднесписочная численность персонала составила 503[4] человека, из них 408 с высшим образованием, что составляет 81%. Этот показатель увеличился по сравнению с 2005 годом на 2%. Кадры предприятия составляют 68% мужчин и 32% женщин.

На предприятии существует эффективная система мотивации персонала. Сейчас используется 2 системы оплаты труда: контрактная для администрации и производственного персонала, а для остальных повременно-премиальная. В соответствии с трудовым кодексом РФ осуществляются выплаты надбавок за совмещение профессий, за сверхурочную работу и выплата  единовременных премий за профессиональное мастерство.

Основные выводы по кадрам предприятия представлены в таблице 5.

Таблица 5

Сильные и слабые стороны деятельности предприятия в области кадров

Финансы

Исходя из расчётов основных показателей финансово-экономической деятельности ООО «Брянский завод Турборемонт» (приложение 1), было выявлено несоответствие нормативам по показателям всем показателям финансовой устойчивости, что говорит о ненадёжном положении предприятия в долгосрочной перспективе.

Исходя из результатов таблицы, находящейся в приложении 1, были сделаны выводы (табл. 6).

Таблица 6

Сильные и слабые стороны финансовой деятельности предприятия

Менеджмент

Анализируя область менеджмента предприятия можно сделать вывод о том, что уровень подготовки руководителей и опыт работы в практической деятельности весьма высок, так как все руководители имеют высшее образование и систематически проходят курсы переподготовки кадров, повышения квалификации и обмениваются опытом и знаниями со своими коллегами. Управленческий аппарат ООО «Турборемонт» состоит из руководителей, имеющих  высшее техническое и экономическое образование. Костяк управленцев составляют сотрудники, проработавшие на предприятии не менее 10 лет, благодаря чему в управленческой среде накоплен богатый практический опыт управления предприятием.

Генеральным директором предприятия является В.В. Крисанов. Он пришёл на предприятие в 1998 году, когда предприятие было выведено из состава РАО «Газпром» и приобрело статус Общества с Ограниченной Ответственность. В.В. Крисанов пришёл на завод с газотранспортного предприятия, поэтому он хорошо знает технологию работы газотурбинного оборудования.

Что же касается мотивации работников, то она достаточная высокая. Большая часть производственных и административных работников переведена на контрактную основу. Кроме того, за отличное выполнение работы персонал периодически получает премии.

В качестве положительного момента необходимо отметить высокую квалификацию сотрудников завода. Главные ценности у коллектива – дисциплина и ответственность.

Организационную структуру проанализируем с трех позиций для определения типа организации. Данные приведены в таблице 7.

Таблица 7

Характеристики организации

Для анализа существующей структуры необходимо определить соответствие подразделений функциям, которые выполняются на предприятии (табл. 8) и сделать выводы о необходимости реструктуризации.

Таблица 8

Анализ функций в организации

Для оценки сформированной системы управления используется несколько показателей. В настоящей курсовой работе рассчитано два из них: аппаратная норма и коэффициент управленческих расходов. Результаты представлены в таблице 9.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Таблица 9

Расчёт показателей системы управления[5]

Таким образом, на ООО «Брянский завод Турборемонт» уменьшается доля управленческого персонала и доля его зарплаты в ФОТ. Это происходит из-за того, что предприятие активно набирает рабочий персонал.

Выводы о сильных и слабых сторонах предприятия в области менеджмента представлены в таблице 10.

Таблица 10

Сильные и слабые стороны предприятия в области менеджмента

Таким образом, сильными сторонами предприятия являются высокий уровень подготовки не только управленческих, но и производственных кадров, их опытность, постоянное повышение квалификации работников, наличие высокой мотивации кадров, достойная оплата труда. Также высок уровень производственной базы, наличие разработанных технологий, внедрение научных разработок. К слабостям предприятия относится его финансовая деятельность, а именно финансовая устойчивость и ликвидность. Деятельность в сфере маркетинга не может быть отнесена к слабым сторонам завода, так как он не работает с заказчиками напрямую, а лишь выполняет распределённые заказы.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выбор стратегии – долговременного направления развития предприятия – логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

2.1. Анализ внешней среды косвенного воздействия

В макросреде необходимо рассмотреть четыре узловых направления (PESTЕ-анализ). Термин «PESTЕ» означает анализ макросреды, основанный на изучении политических, экономических, социальных, технологических  и экологических факторов, хотя на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды.

1. Политические факторы

В настоящее время в Российской Федерации наблюдается политическая стабильность, что вызвано усилением власти Президента  и всё возрастающим влиянием центристских партий в жизни общества.  Известно, что основой такой стабильности является высокая цена на энергоресурсы. Поэтому государство стремится увеличить объёмы поставляемого за рубеж газа, что невозможно без исправного газотранспортного оборудования.  Таким образом, на ООО «Брянский завод Турборемонт» приходят большие заказы от государственных газотранспортных компаний. Ещё большим позитивным фактором для предприятия является постоянство налогового и антимонопольного законодательств, так как это позволяет заводу с большей уверенностью строить долгосрочные планы.

Неизменность внешнеэкономического законодательства, а также благоприятная политика государства в области экспорта и импорта позволяют предприятию выполнять заказы иностранных фирм на взаимовыгодных условиях.

Возможности и угрозы для предприятия с учётом политических факторов представлены в таблице 11.

Таблица 11

Возможности и угрозы предприятия

2. Экономические факторы

Развитие российской экономики происходит в условиях чрезвычайно благоприятной для российских экспортеров внешнеэкономической конъюнктуры на мировых товарных рынках. По оценке Банка России, средний уровень мировых цен на товары, составляющие около 70% российского экспорта, в среднем повысился на 31%. В 2006 году стоимостные объемы экспорта газа природного увеличились на 36,5% по сравнению с прошлым годом, физические объемы остались на уровне 2005 года (рост на 0,9%)[6].

Стоимостный объем экспорта нефтепродуктов в 2006 г. увеличился на 29,1% по сравнению с 2005 годом, физические объемы – на 4,5%, в том числе бензина автомобильного –  на 4,4%, дизельного топлива – на 4,2%, мазута – на 3,0%. Поставки угля (физические объемы) возросли на 15,6%.  Металлы являлись второй по значению товарной группой в российском экспорте. Доля данной товарной группы составила 14,1%, что на 0,2 пункта меньше уровня прошлого года, а стоимостный объем экспорта увеличился на 22,6%[7].

Стоимостные объемы газа природного в 2006 году возросли в 2,3 раза по сравнению с уровнем прошлого года за счет роста цены (в 3,1 раза). В 2006 году средняя контрактная цена составила 162,2 долл. США/1000 куб. м (в 2005 году – 52,3 долл. США/1000 куб.м). При этом физические объемы поставок сократились на 26,3%.

Экспорт товаров 2006 г. увеличился на 25,1%. Импорт товаров возрос на 39,3% . Активное сальдо торгового баланса увеличилось почти в 1,5 раза. Наиболее высокими темпами увеличивался импорт машиностроительной продукции, сырья и промышленной продукции промежуточного использования, а также непродовольственных потребительских товаров. Импорт продовольственных товаров и сельскохозяйственного сырья рос медленнее. Рост импорта был связан преимущественно с увеличением физических объемов ввоза товаров[8].

Темпы повышения контрактных цен на ввозимые в страну товары были ниже, чем темпы роста физических объемов ввоза. В товарной структуре импорта продолжала увеличиваться доля машин, оборудования и транспортных средств.

Значительными темпами росли валютные резервы страны. Международные резервные активы Российской Федерации (золотовалютные резервы) также увеличились. Их объем, по оценке, мог обеспечить финансирование импорта товаров и услуг в течение 15,7 месяца.

В анализируемый период наблюдался чистый вывоз частного капитала из страны.

Рост внешнего и внутреннего спроса на продукцию отечественных производителей, а также улучшение финансового положения организаций оставались важными факторами увеличения инвестиций в основной капитал.

Укрепление реального курса рубля к доллару США в прошлом году, по окончательным данным, составило 10,7%, к евро - 11,5%. Прирост реального курса рубля к доллару США оказался на уровне 16,7%, к евро - 5,6%. Прирост номинального эффективного курса рубля к иностранным валютам в 2006 году составил 3,3%, номинального курса рубля к доллару США - 4%, к евро - 3,3%[9].

Основные экономические показатели представлены в таблице 12.

Таблица 12

Основные экономические показатели Российской Федерации в динамике[10]

Рассмотрим основные возможности и угрозы предприятия с учётом экономических факторов в таблице 13.

Таблица 13

Возможности и угрозы предприятия

3. Социальные факторы

Демографическая ситуация в Российской Федерации в период до 2015 года будет развиваться под влиянием сложившихся тенденций рождаемости, смертности и миграции населения.

Следует отметить, что произошло значительное постарение населения. Численность детского населения за последние 10 лет сократилась с 33,9 млн. человек до 27,8 млн., или с 46,4% от общей численности населения до 38,3%. Доля трудоспособных возрастов в населении относительно стабильна и составляет в настоящее время 58,5%, хотя в целом и в ней увеличивается совокупность лиц в возрасте 40 лет и старше.

После 2006 года процесс старения населения усилится и в перспективе выразится в ухудшении соотношения возрастных групп моложе и старше трудоспособного возраста. Изменение соотношения в трудовой структуре населения приведет к тому, что численность лиц, выходящих за пределы трудоспособного возраста, будет превышать число вступающих в трудоспособный возраст.

Основные социальные факторы в динамике отражены в таблице 14.

Таблица 14

Динамика социальных факторов[11]

В среднесрочной перспективе продолжится опережение роста заработной платы по сравнению с ростом экономики в целом. Фонд заработной платы  в 2006 году (по сравнению с 2005) возрос в 1,9 раза, а номинальный объем ВВП – в 1,8 раза. Результатом явилось увеличение доли фонда заработной платы в ВВП (с 22,9% в 2005 году до 23,4% в 2006 году). Это свидетельствует о повышении роли трудового фактора в формировании первичных доходов экономики. Размер среднемесячной заработной платы за 2006 году в номинальном выражении возрос в 1,48 раза. Величина прожиточного минимума возросла в 2005 году на 27,8%,  в 2006 году ее рост составил 11,4%.

Основные возможности и угрозы с учётом социальных факторов предприятия отражены в таблице 15.

Таблица 15

Возможности и угрозы предприятия

4. Технологические факторы

Предприятие усиленно следит за новинками техники, появляющимися на рынке. Заменяя старое оборудование и модернизируя его, на заводе достигается высокий уровень качества производимых услуг, а, следовательно, и конкурентоспособности. Государство, являясь единственным заказчиком на внутреннем рынке, стремится направить оборудование для ремонта на тот завод, который является более оснащённым и надёжным. Таким образом, ввиду отсутствия новых технологий на рынке, определяющей позицией обладает качество. Возможности и угрозы предприятия при учёте технологических факторов представлены в таблице 16.

Таблица 16

Возможности и угрозы предприятия

5. Экологические факторы

Деятельность предприятия ООО «Брянский завод Турборемонт» не относится к вредному производству и не оказывает какого-либо значительного негативного воздействия на окружающую среду. Незначительное количество экологически чистых отходов утилизируются непосредственно на предприятии, не причиняя вреда природе.

В качестве вывода по анализу макросреды предприятия необходимо провести количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением пяти главных факторов по направлениям PESTE – анализа (табл. 17). В таблице отражены важность показателя для отрасли, влияние его на организацию и степень важности.

Таблица 17

Четырехугольная матрица PEST-анализа

В качестве вывода по анализу макросреды предприятия студенту необходимо провести количественный PESTE-анализ, заполнив таблицу с включением пяти главных факторов по направлениям PESTE – анализа

Оценки факторов производится по следующим параметрам:

1. важность для отрасли (по шкале 3 -большая, 2 - умеренная, 1 - слабая);

2. влияние на организацию (3 - сильное, 2 -умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния);

3. направленность влияния (+1- позитивное, -1 - негативное).

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. Оценки были расставлены при участии работников ООО «Брянский завод Турборемонт».

Таблица 18

Обобщение результатов оценки факторов внешней среды

Итак, можно сделать вывод, что на предприятие положительное влияние оказывают все факторы внешней среды. Однако следует выделить рост инфляции, нестабильность иностранной валюты, значительное постарение населения как наиболее отрицательно влияющие на предприятие. В качестве факторов, открывающих дополнительные возможности для предприятия, необходимо отметить стабильность антимонопольного законодательства, снижение налогового бремени, благоприятную внешнеэкономическую ситуацию, рост числа специалистов с высшим образованием, использование более совершенного оборудования, улучшение качества услуг.

2.2. Анализ внешней среды прямого воздействия

Исследование среды ближнего окружения осуществляется посредствам анализа конкурентов, потребителей, поставщиков и др., имеющих прямые деловые контакты с фирмой. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию. Для анализа среды непосредственного окружения используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

Отрасль ремонта газотурбинного оборудования является очень узкой и специализированной. В России существует  только два завода, занимающихся исключительно ремонтов газотурбин. И оба эти предприятия являются дочерними компаниями  ОАО «Газэнергосервис», то есть имеют единое руководство. Также турбины ремонтируют на заводах, на которых они были произведены. Их четыре: в Санкт-Петербурге, Самаре, Перми и Екатеринбурге.

Информация о конкурентах представлена в таблице 19. На основании таблицы можно сделать выводы о том, что ООО «Брянский завод Турборемонт» имеет большое конкурентное преимущество, заключающееся в высоком качестве, но вместе с тем, невысокую долю на рынке в 9%. Это обусловлено меньшими, чем у предприятий-конкурентов, производственны-ми мощностями. 

Таблица 19

Сводная таблица анализа конкурентов

2 сила: конкурентная сила покупателей продукции.

Основными клиентами ООО «Брянский завод Турборемонт» являются газотранспортные предприятия, принадлежащие государству, а также компании из ближнего и дальнего зарубежья. Эти предприятия сотрудничают с заводом достаточно продолжительное время, являются его постоянными клиентами. Они ориентированы на долгосрочные отношения, ценят производимые предприятием услуги за приемлемую цену, высокое качество.

Основным видом деятельности предприятия является ремонт роторов для газотурбинных установок, но помимо этого на заводе осуществляется ремонт рабочих лопаток, гидромуфт, турбоблоков,  обойм, жаровых труб и производство направляющих лопаток, диафрагм, козырьков, роторов нагнетателей.

3 сила: сила влияния поставщика.

Основные поставщики завода - это ОАО «РТО» (г. Щёкино) и ОАО «Турбодеталь» (г.Наро-Фоминск), которые также являются дочерними предприятиями ОАО «Газэнергосервис». Эти заводы поставляют наиболее трудоёмкие и дорогостоящие комплектующие. Таким образом, «Турборемонт» избегает зависимости как от самих поставщиков, так и от цен на большую часть комплектующих. Самым крупным поставщиком является ООО «Электросталь», что повышает финансовый риск для предприятия.

Совсем небольшие партии металла «Турборемонт» закупает на оптовых базах г. Брянска, что мало влияет на финансовую деятельность предприятия.

4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

Для того чтобы проникнуть на рынок и завладеть хоть какой-либо его долей, новому предприятию придётся затратить многомиллионные средства на оснащение цехов, покупку технологии, поиск квалифицированного персонала. Поэтому появление нового предприятия в этой отрасли невозможно без поддержки государства, которое в нынешних условиях не заинтересовано в создании подобного предприятия, так как уже существующие заводы загружены не полностью.

Что же касается уже существующих предприятий-конкурентов, то им также придётся понести большие затраты при завоевании большей доли рынка. Так как отрасль высокотехнологичная, то качество играет решающую роль. А для повышения качества необходима модернизация либо замена оборудования, которая предполагает большие финансовые затраты, что в такой долгоокупаемой отрасли совершенно не выгодно.

5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

Аналогичные товары-заменители на рынке отсутствуют.

Основные выводы по анализу ближнего окружения предприятия представлены в таблице 20 (5 - наибольшая важность, наилучшая оценка; 1 – наименьшая важность, наихудшая оценка). Оценки были расставлены при участии работников ООО «Брянский завод Турборемонт».

Таблица 20

Оценка факторов среды ближнего окружения по 5-балльной системе

Таким образом, получаем, что внешняя среда ближнего окружения дает больше возможностей и является благоприятной для предприятия.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представлены в виде количественного SWOT-анализа. Для его проведения необходимо отобрать по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред рассматриваемого предприятия (табл. 21).

Оценки расставлены при участии работников ООО «Брянский завод Турборемонт».

Таблица 21

Количественный SWOT - анализ

Из таблицы  21 можно сделать вывод об устойчивости положения ООО «Брянский завод Турборемонт». Предприятие добилось высоких результатов в области контроля качества, совершенствования и замены оборудования и технологий. В то же время заводу следует уделить особое влияние продвижению, рекламе, так как высокая доля рынка конкурентов настораживает, и не важно, что деятельность «Турборемонта» в значительной мере направлена на иностранный рынок, сейчас, во время политической и экономической стабильности необходимо утвердиться и на внутреннем рынке.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Формирование миссии предприятия

Разработка миссии предприятия является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различном организационном уровне. Миссия разрабатывается в 3 вариантах: расширенный, лозунговый и сокращённый.

Расширенный вариант

Предприятие «Турборемонт» было создано в 1989 году как дочернее предприятие тогда ещё «Союзгазэнергосервиса» (входящего в состав ГГК «Газпром»). Новое предприятие организовывалось для ремонта газотурбинного оборудования газотранспортной магистрали Уренгой-Помары-Ужгород. Позднее оно расширило географию потребителей своих услуг. Но единственным заказчиком «Турборемонта» всегда был и остаётся «Газэнергосервис», который распределяет заказы между 2 типовыми заводами «Турборемонт» и «Ротор», последний из которых находится в г. Камышин. Таким образом, потребитель не может обратиться на предприятие напрямую, но это не отрицает обратной связи с ним.

Можно выделить два сегмента потребителей услуг завода «Турборемонт»: это газоперекачивающие станции, принадлежащие государству, и иностранные заказчики (Иран, Ирак, Иордания, Нидерланды, Украина, Белоруссия, Казахстан, Туркмения). Наличие таких разных потребителей услуг значительно диверсифицирует деятельность предприятия, усложняет задачи, стоящие перед ним.  Но лишь при такой обширной географии заказчиков «Турборемонт» способен не только выжить, развиваться, но и завоёвывать авторитет на рынке, таким образом ведя борьбу с конкурентами.

Предприятие  уделяет особое значение развитию долгосрочных отношений. Они строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, которое предполагает полное удовлетворение  потребностей заказчика.  Именно поэтому завод уделяет огромное внимание качеству оказываемого ремонта. Оно (качество) является не только средством удовлетворения нужд потребителя, но и важнейшим конкурентным преимуществом.

Философия работы предприятия – это в первую очередь заказчики, сотрудники и репутация завода.  Сиюминутная финансовая выгода  в шкале принципов предприятия не ставится на первое место, именно это и определяет общий успех.

Достижения предприятия принадлежат каждому сотруднику. Процветание компании  ведет к улучшению материального и духовного состояния команды. В компании перед каждым сотрудником ставится определенная задача, за выполнение которой он несёт ответственность. Каждый сотрудник понимает, что, работая в сфере высоких технологий и сложных механизмов, необходимо соблюдать нормы, технологические процедуры и правила, установленные в компании. Без соблюдения дисциплины невозможно достичь цели. Принцип единоначалия - не значит принцип слепого исполнения.

Лозунговый вариант

Наше предприятие удовлетворит требования Заказчика по приведению оборудования в исправное состояние посредством профессионального, своевременного и качественного ремонта.

Сокращённый вариант – для партнёров

Потребителями услуг  завода «Турборемонт» являются компании внутри страны, принадлежащие государству, и иностранные фирмы из Ирана, Ирака, Иордании, Нидерландов, Украины, Белоруссии, Казахстана, Туркмении. Наличие разных потребителей услуг предполагает и различные технологии по ремонту газовых турбин. Это значительно диверсифицирует деятельность предприятия, усложняет задачи, стоящие перед ним.  Но при такой обширной географии заказчиков «Турборемонт» способен не только выжить, развиваться, но и завоёвывать всё больший авторитет на рынке.

Предприятие уделяет особое значение развитию долгосрочных отношений. Они строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, которое предполагает полное удовлетворение  потребителя услуг.  Именно поэтому завод уделяет огромное внимание качеству оказываемого ремонта. Оно (качество) является не только средством удовлетворения нужд потребителя, но и важнейшим конкурентным преимуществом.

3.2. Разработка целей предприятия

Существование любого предприятия  обусловлено наличием конкретных целей. Именно цели формируют направление движения предприятия, они ориентируют на конечный результат. От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития организации, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей») на основе созданной миссии. В этой курсовой работе представлены краткосрочных цели ООО «Брянский завод Турборемонт» на 2007 год. Дерево целей изображено на рисунке 1. Определим, сможет ли предприятие достичь корпоративной цели, для этого рассчитаем, на сколько изменится прибыль (табл. 22).

Таблица 22

Определение прибыли и себестоимости в 2007 году

Расчёты, представленные в таблице 22, характеризуют силу воздействия операционного рычага. При увеличении выручки произойдёт ещё большее увеличение прибыли: она составит 23110 тыс. руб.

Рис. 1. Схема «дерева целей»

Загрузка оборудования будет увеличена за счёт увеличения количества выполняемых заказов.

Уровень механизации планируется увеличить за счёт полного оснащения техникой службы контроля качества.

При увеличении себестоимости выполняемых услуг и сохранении того же числа сотрудников предприятия будет увеличена выработка одного работающего. Она рассчитывается по формуле:

Новая рентабельность по себестоимости должна составить 24%. Таким образом, балансовая прибыль будет рассчитана:

Фондоотдача будет увеличена на 23% с 23,93 руб./руб. до 29, 52 руб./руб.:

Фондоотдача = Объём производства/Стоимость ОС = 310000/10500 = 29,52 руб./руб.

При внедрении нового оборудования произойдёт увеличение стоимости основных средств предприятия. Таким образом, уменьшение фондоёмкости будет рассчитано как:

Фондоёмкость = Стоимость ОС/Объём производства=10500/310000= 0,033 руб./руб.

Снижения затрат на один рубль продукции можно добиться путём снижения себестоимости. Таким образом, новая величина затрат на один рубль продукции составит:

Затраты на 1руб.=Себестоимость/Выручка=220/310=0,7 руб.

3.3. Разработка корпоративной стратегии предприятия

Следующим этапом стратегического планирования является разработка корпоративной стратегии предприятия. Разработка стратегии проводится следующим образом:

1.     определение количества бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии;

2.     анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи;

3.     для каждого бизнеса формулируются: стратегические альтернативы; эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе; конкурентная (маркетинговая) стратегия.

На сегодняшний день предприятие ООО «Брянский завод Турборемонт» работает с одним бизнесом и не планирует начинать работать с новыми, поэтому стратегия будет разрабатываться только для существующего бизнеса: ремонт газотурбинного оборудования для газоперекачивающих станций.

Проведем анализ портфеля бизнесов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка.

Стратегические решения, которая предлагает модель БКГ, зависят от фактического положения конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве 2-х координатных осей. Рассчитаем, какое место занимает продукция ООО «Брянский завод Турборемонт» в матрице БКГ.

Рис.2. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Исходя из матрицы БКГ, можно сказать, что бизнес нашего предприятия находится  в ячейке «Грустная собака», то есть является производством с низкими темпами роста и малой долей рынка. Следовательно, необходимо беречь, жестко контролировать этот бизнес. По этому бизнесу на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от бизнеса направлять на развитие других бизнесов.

Матрица GE МакКинзи представляет собой многофакторную модель анализа стратегических позиций конкурентных продуктов-бизнесов. Для перехода к графическому изображению в фактической ситуации по портфолио-методу оценим значение факторов осей "Х" и "У" с помощью шкал важности и оценки. Расчет координат по оси "Х" и "У" представлен в таблицах 23 и 24. Введем две шкалы: шкалу важности с весовыми коэффициентами (3 – очень важно, 2 – важно, 1 – менее важно) и оценочную пятибалльную шкалу (5 – очень хорошо, 4 – хорошо, 3 – удовлетворительно, 2  - плохо, 1 – очень плохо). Оценки проставлены с помощью сотрудников ООО «Брянский завод Турборемонт».

Таблица 23

Определение координаты по оси "У"

У – интегральная оценка = В*О:

В – важность;

О – оценка.

У = = = 3,2.

Таким образом, координата У получилась равной 3,2.

Координата Х, исходя из результатов таблицы 24, будет рассчитана по формуле:

Х = = = 3,45.

Таблица 24

Определение координаты по оси "Х"

Построим матрицу МакКинзи размерностью 5х5. Изобразим полученные координаты Х=3,45, У=3,2 на рисунке 3.

Рис. 3. Матрица МакКинзи

Таким образом, для предприятия подходит стратегия удержания лидерства на рынке. Организация должна придерживаться оборонительной тактики: постоянно изучать рынок, снижать сроки выполнения работ, проводить исследования с целью снижения издержек, искать новые ниши на рынке, уделять внимание рекламе и продвижению.

Выбор стратегической альтернативы представлен в таблице 25.

Таблица 25

Выбор стратегической альтернативы

Для того вида услуг, который предоставляет ООО «Брянский завод Турборемонт», целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста или стабильного развития, так как это наиболее легкий, удобный и более подходящий способ действия. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией. В данном случае ремонт газотурбинного оборудования является услугой на стадии зрелости, и предприятие не имеет резерва быстрого роста.

С учетом проведенного анализа состояния предприятия, а также его долгосрочных целей и выбранной стратегической альтернативы, для ООО «Брянский завод Турборемонт» можно порекомендовать в качестве эталонной выбрать одну из стратегий концентрированного роста – стратегию развития рынка. Для этого на предприятии необходимо создать отдел, занимающийся постоянным мониторингом требований заказчиков, а также поиском новых заказчиков за пределами страны.

Выбор конкурентной стратегии осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Рис. 4. Матрица Портера

Для ООО «Брянский завод Турборемонт» предпочтительнее всего использовать стратегию лидерства с области затрат. Основная цель данной стратегии в том, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, но без ущерба для потребителей.

Сведем выбранные стратегии в таблицу 26.

Таблица 26

Сводная таблица выбранных стратегий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены вопросы стратегического планирования на предприятии ООО «Брянский завод Турборемонт». Для организации в соответствии с долгосрочными и краткосрочными целями и задачами были разработаны миссия, общекорпоративная и функциональные стратегии, направленные на усиление позиций в конкурентной борьбе.

Прежде чем дать конкретные рекомендации, был проведен управленческий анализ внутренней среда предприятия и стратегический анализ внешней среды. В процессе осуществления управленческого анализа определены приоритетные направления деятельности завода, оценено его финансово-хозяйственное положение, установлены основные сильные и слабые стороны деятельности организации. Сильными сторонами предприятия ООО «Брянский завод Турборемонт» являются высокий уровень подготовки не только управленческих, но и производственных кадров, их опытность, постоянное повышение квалификации работников, наличие высокой мотивации кадров, достойная оплата труда. Также высок уровень производственной базы, наличие разработанных технологий, внедрение научных разработок. К слабостям предприятия относится его финансовая деятельность, а именно финансовая устойчивость и ликвидность. Деятельность в сфере маркетинга не может быть отнесена к слабым сторонам завода, так как он не работает с заказчиками напрямую, а лишь выполняет распределённые заказы.

В ходе выполнения стратегического анализа было выявлено, что на предприятие положительное влияние оказывают все факторы внешней среды. Однако следует выделить рост инфляции, нестабильность иностранной валюты, значительное постарение населения как наиболее отрицательно влияющие на предприятие. В качестве факторов, открывающих дополнительные возможности для предприятия, необходимо отметить стабильность антимонопольного законодательства, снижение налогового бремени, благоприятную внешнеэкономическую ситуацию, рост числа специалистов с высшим образованием, использование более совершенного оборудования, улучшение качества услуг. Также было выявлено, внешняя среда ближнего окружения дает больше возможностей и является благоприятной для предприятия. При проведении количественного SWOT-анализа был сделан вывод об устойчивости положения ООО «Брянский завод Турборемонт». Предприятие добилось высоких результатов в области контроля качества, совершенствования и замены оборудования и технологий. В то же время заводу следует уделить особое влияние продвижению, рекламе, так как высокая доля рынка конкурентов настораживает, и не важно, что деятельность «Турборемонта» в значительной мере направлена на иностранный рынок: сейчас, во время политической и экономической стабильности необходимо утвердиться и на внутреннем рынке.

Далее были разработаны миссия и цели предприятия на 2007 год. Приведенные расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста, позволяют добиться финансовой цели увеличения прибыль на 62%.

Для разработки стратегических альтернатив был использован портфолио-анализ (БКГ, МакКинзи). Положение продукции на матрице «МакКинзи» соответствует удержанию лидерства на рынке. Организация должна придерживаться оборонительной тактики: постоянно изучать рынок, снижать сроки выполнения работ, проводить исследования с целью снижения издержек, искать новые ниши на рынке, уделять внимание рекламе и продвижению. Согласно матрице БКГ продукция ООО «Брянск-Стекло» принадлежит к категории «грустная собака». С учетом проведенного анализа состояния предприятия, а также его долгосрочных целей и выбранной стратегической альтернативы, ООО «Брянский завод Турборемонт» можно порекомендовать в качестве эталонной выбрать одну из стратегий концентрированного роста – развитие рынка. Согласно матрице Портера предприятию для достижения успеха в конкурентной борьбе необходимо использовать стратегию лидерства в области затрат. Эта стратегия позволяет управлять затратами, наращивать объемы производства, и добиваться высокого уровня доходов и нормы прибыли, а следовательно делает фирму более конкурентоспособной.

Разработка финансовой стратегии показала, что предприятие находится в кризисе.

Кадровая стратегия направлена на улучшение условий работы служащих, а так же на повышение качества выполняемой ими работы. Для этого совершенствуется система подбора кадров, оптимизируется и дорабатывается система мотивации. А так же для улучшения работы всей компании планируется организация курсов по повышению квалификации рабочих и служащих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Андреев А.М. Промышленный портал/А.М. Андреев- М.: ECRAFT. - 2007.- Режим доступа: http//www.ecraft.ru

2.      Басовский Л. Е.  Менеджмент / Л. Е. Басовский // М.: Эксмо.–2006. –215 с.

3.      Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский // М.: Экономист. - 2006. - 284 с.

4.      Власова В. М. Финансовый менеджмент / В. М. Власова, Д. Л. Волков, С.А. Старов // М.: Финансы и статистика. – 2001. – 128 с.

5.      Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие / А. Л. Гапоненко // М.: РАГС. - 2002. - 580 с.

6.      Голубков Е. П. Основы маркетинга / Е. П. Голубков // М.: Финпресс. - 2003. - 794 с.

7.      Горин С. В. Деловая репутация организации/ С. В. Горин // М.: Феникс. -2006. – 256 с.

8.      Горностаева, А.Н. Современные проблемы управления российскими предприятиями: Учеб.-практ. пособие: Менеджмент / А.Н. Горностаева; БГТУ. – Брянск: Изд-во БГТУ, 2003.

9.      Горфинкель В. Я. Экономика предприятий / В. Я. Горфинкель и др. // М.: Юнити-Дата. – 2003. - 431 с.

10. Государственный комитет статистики Российской Федерации. – М.: ГКС РФ, 2007. – Режим доступа: http//www.gks.ru

11. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Доиль // СПб.: Питер. - 2004. - 544 с.

12. Дощицын, Ю.Ф. Состояние и перспективы развития отечественного приборостроения: тезисный доклад Управления Минпромнауки России. – Москва, 2005.

13. Драчёва Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчёва, Л. И. Юликов // М.: Академия. – 2004. – 288 с.

14. Дятлов А. М. Общий менеджмент. Концепции и комментарии. / А. М. Дятлов // М.: Бизнес Букс. – 2006. – 500 с.

15. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учебное пособие / П.В. Забелин П.В., Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». – 2002. -297 с.

16. Казанцев А. К. Основы менеджмента. Практикум: учебное пособие для вузов / А. К. Казанцев  // М.: ИНФРА. - 2002. - 319 с.

17. Качалина Н. В. Конкурентоспособный менеджмент / Н.В. Качалина // М.: Эксмо. – 2006. – 464 с.

18. Ковалёв В. В. Введение в финансовый менеджмент / В. В. Ковалёв // М.: Финансы и статистика. – 2006. – 768 с.

19. Лукашевич В. В. Основы менеджмента. / В. В. Лукашевич // М.: Юнити-Дана. – 2004. – 220 с.

20. Максимцев М. М. Менеджмент / М. М. Максимцев, М. А. Комаров // М.: Юнити. – 2005. – 359 с.

21. Масленченков Ю. С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. _ Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронии // М.: Альпина. – 2005. – 317 с.

22. Медведев, В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В. П, Медведев. // М.: ВАВТ. – 2002.- 427 с..

23. Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.

24. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.  Хедоури, Л. И. Евенко // М.: Дело. - 2000. - 975 с.

25. Миронов М. Г. Финансовый менеджмент. / М. Г. Миронов // М.: Юнити. – 2005. – 312 с.

26. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Р.А. Белоусов, А.А. Гапоненко, Ю.С. Дульщиков, А.М. Омаров; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2002. -567с.

27. Пятенко С. В. 9 основ менеджмента. / С. В. Пятенко // Спб.: Питер. -2003. = 427 с.

28. Селезнёва Н. Н. Финансовый анализ /Н. Н. Селезнёва, А. Ф. Ионова. // М.: Юнити-Дана.  – 2007. – 639 с.

29. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня / М. Хаммер // М.: Добрая книга. – 2005. – 336 с.

30. Центральный Банк Российской Федерации. – М.: ЦБ РФ, 2007. Режим доступа: http//www.cbr.ru

31. Шифрин М. Стратегический менеджмент. / М. Шифрин // Спб.: Питер. – 2006. – 129 с.

32. Юн Г. Б. Методология антикризисного управления / Г. Б. Юн // М.: Дело. – 2004. – 570 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Расчёт основных показателей деятельности предприятия[12]