Организационные структуры управления: виды, эволюция, принципы проектирования

Процесс проектирования организационных  структур состоит из трёх основных этапов:

1) анализ организационных  структур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый  этап – анализ оргструктур. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев и т.д.;
• функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и тому подобное¹³.

Таким образом, в результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй  этап-проектирование оргструктур.  Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов – специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

Структуризации  целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Организационного  моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого  структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых  к оргструктурам, и принципам  их построения.

Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

1)Коэффициент звенности: К_зв= П_{зв. ф.}/ П_{зв. о,} где П_{зв.ф –} количество звеньев существующей оргструктуры; П_{зв. о -} оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2)Коэффициент территориальной концентрации: К_{т. к}=П_пр. _ф./П,

где П_{пр -} количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;

3)Коэффициент эффективности ОСУ:

К_э=Р_п/З_у, где Р_{п –} конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; З_у – затраты на управление заработной платы.

В преобладающем большинстве  случаев состояние и эффективность  оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• численность административно-управленческого персонала;
• характер соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

Проектируя новую организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения.

Требования  к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надёжность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1. целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2. четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3. обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4. предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5. приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.