Организационные структуры управления: виды, эволюция, принципы проектирования

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных  переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности).
2. Департамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология).
3. Коммуникации (связи) и механизм координации.
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены.
5. Распределение прав и ответственности.
6. Централизация и децентрализация отражает концентрацию прав принятия решений.
7. Дифференциация и интеграция¹⁰.

При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как:

- соответствие организационной  структуры содержанию деятельности    объекта управления;

- способность к трансформации;

- оперативность в передаче  управляющего воздействия;

- оптимизация уровней  управления;

- сбалансированность прав  и полномочий;

- равномерность нагрузки  на все звенья управления;

- сопряженность (согласованность)  деятельности всех структурных  подразделений организации.

Факторы, определяющие особенности управленческой структуры

Масштабы и разнообразие функций организации. В крупных, особенно осуществляющих множество  видов деятельности организациях, больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее  связи между ними, а поэтому  масштабнее и сложнее управленческая структура.

Норма управляемости, то есть предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Её средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших «этажах» организации - 4-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Конкретная величина нормы управляемости зависит  от следующих обстоятельств:

- характера деятельности. Чем важнее и разнообразнее  задачи, сложнее методы их решения,  серьезнее последствия для организации,  тем норма управляемости ниже, и наоборот;

- уровня знаний руководителя, способностей и квалификации  подчиненных, их заинтересованности  в своей работе. Чем они значительнее, тем более высокой может быть  норма управляемости;

- новизны и сложности  проблем, количества неожиданных  и неопределенных ситуаций, необходимости  принимать оперативные решения;  высокие показатели в этой  области требуют низкой нормы  управляемости;

- состояния организационной  культуры и морально-психологического  климата; чем они благоприятнее,  тем норма управляемости может  быть также выше;

- величины полномочий, которыми  наделены исполнители; чем они  больше, тем выше может быть  численность подчиненных под  началом одного руководителя;

- физических и психологических  возможностей участников управленческого  процесса (памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.). Чем  они больше, тем выше норма  управляемости.

1. В целом, чем ниже норма управляемости, тем большее число подразделений будет в организации и, соответственно, сложнее её управленческая структура.
2. Сама норма управляемости должна быть оптимальной. Если она излишне высока, руководители не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются нерешенными или решаются без их участия.
3. Экономические факторы. В условиях ограниченности средств она будет проще.
4. Социальная структура и межличностные отношения. Так, если в организации недостает работников с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.
5. Эффективным структурам управления свойственны: динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям¹¹.

Решение об организационной  структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на   стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по её совершенствованию.

Переход от целей организации  к её структуре. В единой системе  должны рассматриваться и различные  методы формирования организационных  структур управления. Эти методы имеют  различную природу, каждый из них  в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

-разработка системы (дерева) целей,  представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов  организационной деятельности, исходя  из конечных результатов;

-экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей, соблюдения принципа  однородности целей, устанавливаемых  каждому подразделению, определения  отношений руководства и т.п.;

-составление карт прав и ответственности  за достижение целей для отдельных  подразделений, так и по комплексным  межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности¹².

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов оргструктур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

-математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

-натурные модели организационных  структур и процессов, заключающиеся  в оценке их функционирования  в реальных организационных условиях;

-математико-статистические модели  зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

2.2.Анализ и требования организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая  структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая  бы наиболее полно отражала цели и  задачи организации, т.е. речь идет о  том, чтобы вновь созданная структура  наилучшим образом позволяла  организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.