Организационные структуры управления: виды, эволюция, принципы проектирования

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется  один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в  совмещенных структурах на одном  и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более  подчинение и приводит к матричной  организации.

В первой половине ХХ века доминирующими  были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения  научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали  больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация  оперативного управления производством  стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля. Серьёзным недостатком дивизиональной ОСУ является увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала.

Одной из самых главных  проблем ОСУ постепенно становилась  проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путём внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур.

Современными модификациями  программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные  фирмы интегрируют такие структуры  в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и  в самостоятельном венчурном  предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют  несколько разновидностей в зависимости  от ряда факторов:

• значимости разрабатываемых проектов;
• их целевой направленности и сложности;
• от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.

Какие же факторы будут  оказывать наибольшее влияние на этот процесс? К таким факторам относятся:

• краеугольным камнем любого производственного процесса в мире становится информация; преобладание значения информации над другими производственными факторами;
• возрастание роли человеческого фактора;
• рынок крупных корпораций будет доминировать и иметь огромное преимущество в эффективности перед рынком предприятий.

Действительно в 80-ые годы в  индустриально развитых странах  начался качественно новый этап развития общественного производства - этап перехода от индустриальной фазы к информационной.

Таким образом, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

1.3 Организационные структуры управления и классификация их видов

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.⁴

В современной теории организации  понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального  подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Направления специализации элементов ОСУ⁵:           

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса  и т.п.;  
          б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующее все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые –это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Иерархические структуры  управления:

Иерархические организационные  структуры (называемые порой формальными, механическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жёсткой  иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в деятельности. 
            1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д.

Преимущества: 1)В основе этой системы лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчинённым, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления;

2)Персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки: 1)К начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчинённые;

2)Линейная структура на больших предприятиях приводит к книге, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей.

2.Функциональная  организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения предаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Преимущества: 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые ведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения.

2)Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Недостатки: 1)Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.