2)Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности.

3. Линейно-функциональная  организационная структура.  
         Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем  преимущественно , чем выше уровень, на котором принимаются решения.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения  основного производства.

Преимущества: 1)Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях. 

2)Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников.

Недостатки: 1)Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации. 

2)На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель.

4. Линейно-штабная  организационная структура управления.

Руководство исполнителями  возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с  руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга и т.д.

Преимущества: 1)Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. 

2)Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер. 

Недостатки: 1) У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2)Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5.Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб.

Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед  ним.

Преимущества: 1)Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2)Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

Недостатки: 1)Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существует только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения.

2)Вертикаль управление иногда оказывается слишком сложной.

 Дублирование управленческих  функций повышает затраты на содержание аппарата⁶.

Адаптивные структуры  управления:

Адаптивные организационные  структуры (называемые порой органическими, гибкими) характеризуются размытостью  иерархии управления, небольшим количеством  уровней управления, гибкостью структуры  власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

1.Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы).

Преимущества: 1)Текущее управление оказывается более эффективным.

2)Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

Недостатки: 1)Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп.

2)Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплочённости и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочим правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

2.Проектная организационная  структура управления. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками⁷.

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую  проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая  структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых  программ или проектов приводит к  дроблению ресурсов и усложняет  поддержание и развитие производственного  и научно-технического потенциала организации  как единого целого⁸.

Преимущества: 1)Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определённому проекту;

2)Концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнение одного  конкретного проекта.

Недостатки: 1)При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

2)От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учёт места проекта в сети проектов данной компании⁹.

Таким образом, под организационной  структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

Глава 2. Проектирование организационных  структур управления

2.1.Принципы и методы проектирования организационных структур управления

Принципы организационного проектирования.

Организационная структура  управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений  и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться  с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с  наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления.