Организационные структуры управления

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА I ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 6

1. Типы организационных структур 6
2. Анализ структур управления 10

ГЛАВА II TOP-MANAGEMENT И ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА 15

2.1 Совет директоров как орган управления

акционерной компанией 15

2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 28

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 29 
 

 

ВВЕДЕНИЕ 

    Актуальность. Данная работа актуальна, так как организация, а точнее взаимодействие организационных процессов, обеспечивают эффективную деятельность во внутренней и внешней среде фирмы.

    Организация - пространственно-временная структура  производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов  в самое короткое время и при  минимальных затратах факторов производства.

    Организация обладает следующими общими признаками:

    - определение ее характера кадрами  и менеджером;

    - объединение процессов, которые  без этого взаимодействуют нецеленаправленно  или неэффективно;

    - сохранение как предварительно  запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

    - определенная, зависящая от процесса  гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

    - единство рабочих процессов и  процессов управления, как результата  разумного разделения труда.

    Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

    Итак, целью данной работы является исследовать организационные отношения в системе менеджмента.

    В работе поставлены следующие задачи:

    1) проанализировать типы организационных структур управления;

    2) рассмотреть анализ структур управления;

    3) проанализировать совет директоров как орган управления акционерной компанией;

    4) изучить практику управления крупной зарубежной фирмой.

    Теоретическая значимость. Необходимо изучить вопрос, поставленный в данной работе, так как в дальнейшем он может послужить опорой уже более подробных исследований в системе менеджмента.

    Практическая  значимость. Данная работа может послужить как дополнительный материал в учебной программе вузов, изучающих раздел менеджмента – организационные отношения.

    Объектом данной работы являются организационные отношения в системе менеджмента.

    Предметом – организация как система управления.

    Научная новизна заключается в том, что в данной работе организационные отношения анализируются на основании зарубежного опыта.

    Наша  курсовая работа состоит из двух глав. Первая глава носит название «Организационные структуры управления». Вторая глава называется «Top-management и зарубежная практика». Список использованной литературы прилагается.

 

     ГЛАВА I ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

3. Типы организационных структур

 

    Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

    Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

    Различают связи:

    - линейные (административное подчинение);

    - функциональные (по сфере деятельности  без прямого административного подчинения);

    - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного  и того же уровня).

    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

    - линейная;

    - функциональная;

    - линейно-функциональная;

    - матричная;

    - дивизиональная;

    - множественная.

    В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

    Функциональная  организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители

Рис. 1. Функциональная структура управления

    На  рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя  И5 (они не показаны в целях обеспечения  ясности рисунка).

    В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

    Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

    

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура  управления

    Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).

    Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

    

    Рис. 3. Дивизиональная структура управления

    Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

    

    Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

    

    Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

    Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

2. Анализ структур управления

 

    Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

    Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах  управления, образовывая штабную иерархию.

    Эта структура управления характеризуется:

    - высокой централизацией стратегических  решений и децентрализацией оперативных,

    - организацией директивных связей  по однолинейному принципу,

    - преобладающим применением инструментов  координации с технической поддержкой.

    По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто  оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

    Структура имеет следующие преимущества:

    - обеспечивает высокую профессиональную  специализацию сотрудников,

    - позволяет точно определить места  принятия решений и необходимые  ресурсы (кадровые),

    - способствует стандартизации, формализации  и программированию процессов  управления.

    Недостатки:

    - образование специфических для  функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

    - структура жестка и с трудом  реагирует на изменения.

    Дивизиональные  структуры управления ориентируются  на изделия, рынки сбыта, регионы.

    При этом обеспечивается:

    - относительно большая самостоятельность  руководителей дивизионов,

    - организация директивных связей  по линейному принципу,

    - относительно мощное использование  инструмента координации с технической  поддержкой,

    - быстрая реакция на изменения  рынка,

    - освобождение высших руководителей  фирмы от оперативных и рутинных решений,

    - снижение конфликтных ситуаций  вследствие гомогенности целей  в дивизионе.

    К числу недостатков этой структуры  относят:

    - относительно высокие затраты  на координацию ввиду децентрализации  вплоть до отдельного финансирования  из бюджета и системы расчетных цен,

    - при децентрализации теряются  преимущества кооперации, что часто  требует централизации выполнения  отдельных функций (НИОКР, снабжение  и т.д.).

    Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

    Общими  признаками этой организационной формы  являются:

    - лимитированное пространство принятия  решений инстанциями менеджмента,

    - организация директивных связей  по многолинейному принципу,