Организационные структуры управления

    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ УФИМСКИЙ ФИЛИАЛ ГОУ ВПО ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

    Кафедра «Пищевая биотехнология

    и управление качеством» 
 

    Контрольная работа

    по  дисциплине «Менеджмент»

на тему «Организационные структуры управления» 
 
 
 

    Выполнил: студент группы УКС 3-2

    Якшигулова А.Ф.

    Шифр 773

    Проверил: преподаватель Ханнанов К.Е.

    .

Уфа-2011 

    Содержание

    Введение  ……………………………………………………………………….3

1. Понятие и принципы построения организационных структур………5
2. Типы организационных структур управления…………………………9

Заключение  …………………………………………………………………….14

Список  использованной литературы………………………………………….15

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Проблема  совершенствования   организационной   структуры   управления предполагает   уточнение   функций   подразделений,   определение   прав   и обязанностей  руководителя  и  сотрудника,  устранение   многоступенчатости, дублирования  функций  и  информационных  потоков.  Основной  задачей  здесь является повышение эффективности управления.

    Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными  подразделениями  фирмы,  распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования  к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

          Организационные структуры управления  промышленными фирмами  отличаются большим  разнообразием  и  определяются  многими  объективными  факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры  производственной деятельности фирмы  (средняя,  мелкая,  крупная);  производственный  профиль фирмы  (специализация  на  выпуске  одного  вида   продукции   или   широкой номенклатуры  изделий  различных  отраслей);   характер   монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

          Несмотря на это, не выделяют  однозначно прогрессивных, так же  как и однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои  достоинства, так  и  недостатки.  И  каждая  покажет  себя  с  лучшей  стороны  только  в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача  сегодняшних  менеджеров  – найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям  и  задачам  организации.  Конкурентоспособность  такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

          Найдя подходящую структуру, можно   спасти,  казалось  бы,  безнадежное предприятие. И  не  только  спасти,  а  вывести  его  на  качественно  новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех  подразделений,  основанная  на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие и принципы построения организационных структур

          Под организационной  структурой  управления  понимается  упорядоченная совокупность    устойчиво    взаимосвязанных    элементов,    обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.  Организационной структурой управления определяется также как форма разделения  и  кооперации управленческой  деятельности,  в  рамках  которой   осуществляется   процесс управления   по   соответствующим   функциям,   направленным   на    решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих  позиций  структура управления  представляется  в  виде   системы   оптимального   распределения функциональных  обязанностей,  прав  и  ответственности,  порядка   и   форм взаимодействия  между  входящими  в  ее   состав   органами   управления   и работающими в них людьми.

          Ключевыми  понятиями  структур  управления  являются  элементы,  связи (отношения), уровни  и полномочия.  Элементами  организационной структурой управления могут быть как отдельные  работники  (руководители,  специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления,  в  которых  занято то   или   иное   количество    специалистов,    выполняющих    определенные функциональные обязанности. Есть  два  направления  специализации  элементов организационной структурой управления:

    а) в зависимости  от  состава  структурных  подразделений  организации вычленяются   звенья   структуры   управления,   осуществляющие   маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

    б)  исходя  из  характера  общих  функций,  выполняемых   в   процессе управления, формируются  органы,  занимающиеся  планированием,  организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

          Отношения  между  элементами   структуры   управления   поддерживаются благодаря  связям,  которые  принято  подразделять   на   горизонтальные   и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются  одноуровневыми. Вторые -  это  отношения  подчинения.  Необходимость  в  них  возникает  при иерархичности построения системы управления, то есть при  наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

          При  двухуровневой  структуре   создаются  верхние  звенья   управления (руководство организацией   в   целом)   и   низовые   звенья   (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более  уровнях в организационной структуре управления формируется  так  называемый  средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

          В   структуре   управления   организацией   различаются   линейные   и функциональные  связи.  Первые  -  суть  отношения  по  поводу  принятия   и реализации  управленческих  решений  и   движения   информации   между   так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью  отвечающими за   деятельность   организации   или    ее    структурных    подразделений.

    Функциональные  связи сопрягаются с теми  или  иными  функциями  менеджмента.

    Соответственно  используется  такое  понятие,  как   полномочия:   линейного персонала,  штабного  персонала  и   функциональные.   Полномочия   линейных руководителей  дают  право  решать  все  вопросы   развития   вверенных   им организаций и подразделений, а  также  отдавать  распоряжения,  обязательные для  выполнения  другими  членами  организации  (подразделений).  Полномочия штабного  персонала  ограничиваются   правом   планировать,   рекомендовать, советовать  или  помогать,  но  не  приказывать  другим  членам  организации выполнять их распоряжения. Если тому  или  иному  работнику  управленческого аппарата предоставляется  право  принимать  решения  и  совершать  действия, обычно  выполняемые  линейными  менеджерами,  он  получает  так   называемые функциональные полномочия.

          Между всеми названными выше  составляющими  организационной   структуры управления  существуют  сложные  отношения  взаимозависимости:  изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов и  уровней,  количества  и  характера связей и  полномочий  работников)  вызывают  необходимость  пересмотра  всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о  введении  в организационную  структуру  управления  нового  органа,   например,   отдела маркетинга (функции которого ранее никто не  выполнял),  нужно  одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие  задачи  будет  решать  новый  отдел? Кому  он  будет  непосредственно  подчинен?  Какие  органы  и  подразделения организации  будут  доводить  до  него  необходимую  информацию?  На   каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?  Какими  полномочиями наделяются  работники  нового  отдела?  Какие  формы  связей   должны   быть установлены между новым отделом и другими отделами?

          Увеличение количества элементов  и уровней в организационной   структуре управления неизбежно  приводит  к  многократному  росту  числа  и  сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих  решений;  следствием того нередко является замедление процесса  управления,  что  в  современных условиях  тождественно  ухудшению  качества   функционирования   менеджмента организации.

          Вместе  с  тем,  проектируя  новую  оргструктуру  управления,   нельзя забывать о  требованиях,  предъявляемых  к  оргструктурам,  и принципам их построения.

          Факторы формирования организационной  структуры:

          - Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями  и   ступенями   управления   на   всех   уровнях   устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

          - Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы  ха  время от принятия решения до  его  исполнения  в  управляемой  системе  не  успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной  реализацию принятых решений.

         - Надежность.  Структура аппарата   управления   должна   гарантировать достоверность  передачи  информации,  не  допускать  искажений   управляющих команд и других передаваемых данных.

         - Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект   управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

          - Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями  внешней среды.

          - Устойчивость структуры управления. Неизменность  ее  основных  свойств при различных внешних воздействиях.

          В общем, стоит отметить, что  проектирование оргструктур на современном этапе таит  в  себе  некоторые  сложности  –  очень  сложно  учесть  все  те изменения,  которые  происходят   на   предприятии   непосредственно   после внедрения  определенной  структуры  управления,  и   носящие   не   коренной характер.  Они,  тем  не  менее,  могут  влиять   на   работоспособность   и устойчивость всей руководящей  структуры,  причем,  весьма  сильно.  А  если учесть,  что,  помимо  прочего,  необходимо  еще  и  учитывать  и  постоянно соблюдать вышеописанные  требования,  то  «подводные  камни»  проектирования оргструктур выливаются во  вполне  серьезные трудности,  время  от  времени требующие  определенной  корректировки  структуры   в   различных   аспектах жизнедеятельности предприятия:

       

2. Типы организационных структур управления

          В  современной  теории  менеджмента   выделяются  два  типа  управления организациями:   бюрократический   и   органический.   Они   построены    на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты,  позволяющие выявлять сферы их  рационального  использования  и  перспективы  дальнейшего развития.

          Исторически первым сформировался  бюрократический тип.  Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в  начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он  предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую  ранее  действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы,  отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об «организованных организациях»,  предъявляющих жесткие требования,  как к людям,  так  и  структурам,  в  рамках  которых  они   действуют.   Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии  таковы:

    -  четкое   разделение   труда,   использование   на   каждой    должности квалифицированных специалистов;

     - иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     - наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

     - дух формальной обезличенности, характерной для выполнения  официальными лицами своих обязанностей;

     -  осуществление найма на  работу  в соответствии  с   квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

          Главные  понятия  бюрократического   типа   структуры   управления   -

    рациональность,  ответственность   и   иерархичность.   Сам   Вебер   считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться  исходя  из потребностей   организации,   а   не   людей   в   ней   работающих.   Четко сформулированные предписания по  каждой  работе  (что  необходимо  делать  и какими  приемами)  не  оставляет  места  для  проявления   субъективизма   и индивидуального  подхода.  В  этом  принципиальное  отличие  бюрократической структуры от исторически предшествовавшей  ей  общинной,  где  главная  роль отводилась партнерству и мастерству.