Разработка стратегии лидерства по издержкам

     2007 год продемонстрировал повышение  понимания российских властей  стратегической важности леса. Был  пересмотрен Лесной кодекс, объявлено  о повышении с 2007 года экспортных  пошлин на необработанную древесину. Вместе с тем остались не решенными вопросы, касающиеся обеспечения инфраструктурой лесозаготовительных предприятий, истощения лесных ресурсов в местах традиционного лесопользования, кадрового обеспечения. Возросли затраты предприятий на сырье и энергоносители.

     С целью повышения эффективности  производственного процесса на протяжении 2007 года было реализовано несколько  проектов, целью которых было укрупнение производства, объединение активов, повышение устойчивости и платежеспособности предприятий.

     Экспорт древесины и целлюлозно-бумажных изделий увеличился на 28,2 % за счет роста  цен основных товаров этой группы - обработанных и необработанных лесоматериалов, составляющих 67,4 % всей стоимости этой группы товаров.

     Полученные  экономические показатели развития российского лесопромышленного комплекса являются показателями эффективности, в том числе и законодательных и институциональных изменений, осуществленных в 2007 году.

     С 1 января 2007 года в силу вступил новый  Лесной Кодекс, основной целью принятия которого было полное реформирование ранее существовавшей системы управления лесами. В основу закона были заложены механизмы для привлечения инвестиций в отечественный ЛПК и роста эффективности лесопользования, уровень которой на сегодняшний день не превышает 30 %. 

     1.5 Конкуренты на  рынке ЛПК Красноярского  края, Курагинского  района 

      Диагностика конкурентной среды ОАО Моторского лесокомбината на рынке лесопродукции  была проведена по следующим направлениям:

      1. Анализ экономических показателей  конкурентов на рынке лесной продукции п.г.т. Курагино (таблица 1.3). Исходные данные были собраны в ходе преддипломной практики на предприятиях лесопромышленного комплекса Курагинского района. Конкуренты ОАО Моторского лесокомбината:

• ОАО Сибирский лес;
• ИП Зыков В.М.

 

Таблица 1.3 –  Экономические показатели конкурентов  на рынке п.г.т. Курагино 

 

      Исходя  из данных таблицы 1.3 проведем анализ показателей  диагностики конкурентной среды (таблица 1.4). Расчет основных показателей конкурентной среды проведен по следующим формулам: 

Таблица 1.4 –  Показатели диагностики конкурентной среды поселка Курагино в области ЛПК 

 

      Чтобы оценить конкурентную позицию ОАО  Моторского лесокомбината на данном рынке лесопродукции рассмотрим конкурентные преимущества для трех основных участников рынка при построении таблицы 1.5.   

Таблица 1.5  –  Анализ конкурентных преимуществ ОАО  Моторского лесокомбината 

 

      Из  всех конкурентных преимуществ ОАО  Моторский лесокомбинат проигрывает  в географическом расположении предприятия. Следует отметить, что предприятие  имеет свои каналы сбыта, которые  находятся в центре поселка. По итогам работы в ЛПК по Курагинскому району ОАО Моторский лесокомбинат район признан лучшим по большинству показателей, а 2 других предприятия идут в догонке за ним.

• Продукция ОАО «Моторский лесокомбинат» представлена во всем секторе лесной группы и для неё характерно внутренне конкурентное преимущество, т.е. наличие низких издержек. Таким образом, компания обладает ценовым лидерством (доминирование по издержка), которое обеспечивается за счет возможности снижать затраты на производство продукции. Доминирующую роль играет стандартный товар, внимание уделяется оптимизации затрат, контролю расходов и строгому управлению издержками.
• Продукция ОАО Сибирский лес представлена во всём секторе лесной группы, но для неё характерно внешнее конкурентное преимущество. Т.е. компания обладает продуктовым лидерством или стратегией дифференциации: основное внимание уделяется совершенствованию продукта, разработке дизайна.
• Продукция компании ИП Зыков В.М. представлена в конкретном сегменте: пиломатериал. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового и ценового лидерства на узком сегменте рынка.

     

     Рисунок 1.8 – Конкурентное преимущество предприятий  ЛПК Курагинского района 

     1.6 Модель пяти сил  конкуренции М.  Портера 

     Информация  о контрагентах может стать существенным конкурентным преимуществом и добыча информации является отдельной задачей маркетинга. Общая схема  конкурентной разведки представлена по методу 5 конкурентных сил по Майклу Портеру и представлена на рисунке 1.9.

 

     Рисунок 1.9 - Модель пяти конкурентных сил М. Портера

      

     В цели конкурентной разведки входит только сбор информации, а не ее анализ. Анализ присутствует только в качестве инструмента  извлечения необходимой информации из косвенных данных.

     Задачи  конкурентной разведки являются вспомогательной информационной функцией дополнения маркетингового анализа для целей стратегического управления.

     При этом всегда учитывается, что противодействие  конкуренту предпочтительнее его копирования, потому что стратегия «опережать»  в долгосрочной перспективе выгоднее стратегии «догонять». Кроме того, надо помнить, что каждый рубль, отобранный у конкурента в отличие от доходов от освоения незанятых ниш, приносит не только лишний доход, но и отбирает доход конкурента, что ослабляет его в конкурентной борьбе. И конкурентная разведка нацелена, чаще всего, на усиление негативных тенденций у конкурента, пока остальной маркетинг занимается поиском новых ниш.

     В некоторых видах деятельности коммерческий сбор информации о компаниях, является составной частью бизнес-процесса в маркетинге, журналистике, консалтинге и в рекрутинге.

     Первая  конкурентная сила: угроза появления  новых конкурентов.

     Первая  из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой  может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

     Первый  барьер, который существует перед  фирмами, желающими выйти на рынок  лесопродукции – это «экономия за счет масштабов деятельности». Крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах.

     Второе  препятствие - потребность в капиталовложениях. Строительство лесной базы, запуск производства требуют больших финансовых вложений, которые не все фирмы могут себе позволить.

     Третий  фактор, который оказывает влияние на новых конкурентов - издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.

     Четвертый барьер, осложняющий вход на рынок  новых производителей - правительственная  политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью и многими другими способами. Данный фактор оказывает влияние не только на новых производителей, но и на уже существующих.

     Вторая  конкурентная сила: давление заменителей.

     Что касается заменителей, то на рынке лесопродукци сложно придумать альтернативу точнее вообще невозможно.

     Третья  конкурентная сила: различная способность  покупателей добиваться снижения цен. На рынке лесопродукции покупатели не имеют влияния на формирование цены на пиломатериал.

     Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков  добиваться повышения цен. Основным сырьем является кругляк. Как правило, лесные зоны в России используют кругляк местных организаций, что позволяет сэкономить на транспортных и таможенных расходах. В России очень много лесных зон, поэтому есть возможность выбирать поставщика с наиболее низкими ценами.

     Пятая конкурентная сила: соперничество между  ныне действующими конкурентами.

     Конкуренция меняет отношения между производителями и потребителями пиломатерьялов, каждый из которых на рынке преследует свои экономические интересы и цели. Эти отношения принимают форму экономической состязательности, из которой возникает побудительный механизм, принудительно вынуждающий товаропроизводителя в силу своей зависимости от покупателя приспосабливать объем и структуру производства к потребностям, требованиям и платежеспособности потребителя.

      Было  определено, представленных в модели пяти сил Майкла Портера, на процесс  формирования конкурентных преимуществ ОАО Моторского лесокомбината (таблица 1.6). 

Таблица 1.6 - Анализ влияния пяти сил модели М. Портера на ОАО Моторский лесокомбинат