Разработка стратегии организации

ФИЛИАЛ  ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ  ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ В ГОРОДЕ СМОЛЕНСК 
 
 

                                                  Факультет: менеджмента и маркетинга

                        Кафедра: менеджмента 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Разработка стратегии организации» 
 
 
 
 
 
 

                              Выполнил: Колганов Вадим Юрьевич

                                                 Преподаватель:  Кондрашов Виктор  Михайлович 
 
 
 
 
 

Смоленск  – 2009

     Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации………….6

1.1 Понятие  и классификация стратегии организации…………………………6

1.2 Основные  процедуры и факторы, определяющие  стратегию организации.8

1.3 Базовые стратегии бизнеса………………………………………………….12

1.4 Методика  анализа стратегического управления  организацией…………..13

Глава 2. Анализ деятельности и окружения ТПК «Лига-Полимер»…………16

2.1 Организационно-экономическая  характеристика и анализ деятельности ТПК «Лига-Полимер»…………………………………………………………...16

2.2 Анализ  внешней среды ТПК «Лига-Полимер»……………………………18

2.3 SWOT–анализ  ТПК «Лига-Полимер»……………………………………...22

Глава 3. Повышение эффективности процесса разработки и реализации стратегии  в ТПК «Лига-Полимер»……………………………………………...25

3.1. Основные  направления совершенствования  разработки стратегии……..25

3.2 Экономическая  эффективность мероприятий по  оптимизации стратегии ТПК «Лига-Полимер»…………………………………………………………...29

Заключение……………………………………………………………………….34

Список  используемой литературы……………………………………………...36

 

      Введение 

     Актуальность  выбранной темы заключается в  умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в  его представлении о характере  деятельности на сегодняшний момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

     Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная  высшим руководством и реализуемая  для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

     Все вышесказанное подразумевает собой  один вопрос относительно стратегии  компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

     Целью данной работы является исследование и совершенствование процесса разработки стратегии в ТПК «Лига-Полимер».

     Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

• изучение теоретической основы разработки стратегии организапции;
• анализ деятельности и окружения предприятия на примере ТПК «Лига-Полимер»;
• предложить пути повышения эффективности разрабатываемой стратегии в ТПК «Лига-Полимер».

     Объектом  исследования является стратегическое управление организации, осуществляющей реализацию упаковочной продукции, ТПК «Лига-Полимер».

     Предметом исследования является процесс разработки стратегии в ТПК «Лига-Полимер» и ее совершенствование.

     В работе применяются следующие методы исследования:

• монографический;
• сравнения;
• аналитический;
• аналитико-синтетический метод исследования сильных и слабых сторон деятельности;
• расчетный;
• синтез;
• прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий.

     Аналитической основой работы является непосредственная практика и наблюдения в ТПК «Лига-Полимер», статьи, размещенные в журналах, данные бухгалтерского учета.

 

ГЛАВА 1. Теоретические  основы разработки стратегии  организации. 

     1.1 Понятие и классификация стратегии организации 

     «Стратегия  организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

     Существует  четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

     Уровни  стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); [19]

 

1.2 Основные процедуры и факторы, определяющие стратегию организации 

     Этих  факторов очень много, простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические  отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 

     

     Рисунок 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

     Очевидно, что выбор конкретной стратегии  зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

     Первый  из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

     Второй  основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.

     Третий  подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. [10, стр. 245]

     Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 

     

     Рисунок 2. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу 

     Стратегия проникновения на рынок применяется  предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

     Стратегия развития рынка применяется в  случае, если возникает возможность  экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.