При рассмотрении внешних стратегических факторов основными возможностями  будут для ОАО Моторского лесокомбината создание новой продукции или увеличение ассортимента, приобретение новых технологий и оборудования связанных с производством новой продукции. Самой главной возможностью предприятия будет инвестиционный климат в отрасли и группы лоббирования, угрозой – сезонность сырья.

6. Анализ внутренних стратегических факторов ОАО Моторского лесокомбината. Так же был использован метод оценки по 5 балльной шкале.

 

Таблица 2.19 – Внутренние стратегические факторы ОАО Моторского лесокомбината 

 

     К основным факторам силы относятся такие  факторы как: большой производственный опыт, высокая известность компании, быстрая обработка заказов и  лучшие производственные мощности. К  факторам слабости ОАО Моторского лесокомбината относятся - слабая позиция маркетинга на предприятии, устарелая технологии и оборудование, а также потеря глубины и гибкости управления. Построение SWOT-матрицы для ОАО Моторского лесокомбината (таблица 2.20). Основные факторы выбирались методом первых трех по взвешенной оценке. 

Таблица 2.20 - SWOT-матрица для ОАО Моторского лесокомбината 

Глава 3 Разработка стратегии предприятия

3.1 Планирование стратегического  поведения

 

     Этап  планирования стратегии позволяет  ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленных целей и что необходимо для этого сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап планирования стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует система стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения.

     Система стратегий экономической организации  включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий (корпоративный), деловой (конкурентный), функциональный.

     Рынок лесопродукции можно назвать  зрелым, так как темпы производства стабильны, и на рынке не появляются большое количество новых конкурентов. Конкурентную позицию ОАО «Моторский лесокомбинат» можно охарактеризовать как сильную, так как данное предприятие характеризуется хорошей репутацией у покупателей, ее товарный знак высоко узнаваем.

      Максимально возможный темп роста рынка ЛПК – 23,9 %.

      Темп  роста ОАО «Моторсеий лесокомбинат» составил – 21 %.

      Доля  ОАО «Моторский лесокомбинат»  на рынке леса Курагинского района – 1,26 %. Доля самого опасного конкурента (ОАО «Сибирский лес») – 1,41 %.

       

    Рисунок 3.1 – Матрица БКГ 

      ОАО «Моторский лесокомбинат» занимает зону «Звезда». Это связано с получением большей прибыли, но одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающего роста (модификация и модернизация). Для данного предприятия характерно увеличение и поддержание доли на рынке. Основной задачей фирмы на данный момент является сохранение качества производимой продукции (организация стандартов качества, удовлетворяющих требованиям выбранных целевых групп покупателей: потребительский стандарт, стандарт обслуживания и т.д.), а так же широкого ассортимента. Если темпы роста развития замедлятся, то компания может переместиться  в зону «Дойные коровы». 

     Быстрый рост рынка

 
 
 

 
 

     Медленный рост рынка 

Рисунок 3.2 – Матрица Томпсона и Стрикленда 

     Следовательно, в соответствии с матрицей Томпсона и Стрикленда предприятию можно выбрать любую стратегию концентрированного роста, в частности стратегия развития продукта. Стадию жизненного цикла рынка лесопродукции можно охарактеризовать как растущую, а положение предприятия на рынке – сильное. Следовательно, для дальнейшего улучшения положения предприятия на рассматриваемом рынке и дальнейшего укрепления конкурентных позиций необходимо выбрать такую корпоративную стратегию, как стратегию развития рынка. Данная стратегия предполагает, что предприятие  ищет новые рынки для сбыта, освоенных продуктов и подразумевает большие инвестиции в новые рынки г. Красноярска и Красноярского края.

     Деловая стратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достижения преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт-рынок» по каждому из выбранных направлений. Здесь основным инструментом, позволяющим принимать решения по достижению корпоративных стратегий с учетом конкурентных условий рынка является модель М. Портера «Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли».

     От  эффективности противодействия  пяти силам конкуренции зависит  доля рынка и уровень прибыли  предприятия. В зависимости от ситуации, складывающейся в отрасли, предприятие, согласно М. Портеру, может укрепить конкурентные преимущества за счет лидерства в снижении издержек, дифференциации продукции, фокусирования на определенном сегменте рынка или выведение на рынок новинки.

    В связи с высокой конкуренцией на рынке ЛПК предприятию ОАО «Моторский лесокомбинат» необходимо на лесную продукцию  назначить цену, не превышающую уровень средних цен на рынке, а по возможности даже ниже этого уровня. Следовательно, наиболее приемлемой конкурентной стратегией является стратегия низких издержек. Цель данной стратегии состоит в том, что рассматриваемому предприятию необходимо создать устойчивое превосходство по издержкам над конкурентами, путем завоевания доли рынка по ценам конкурентов или извлечения дополнительной прибыли от продажи кругляка/пиломатериалов по рыночным ценам. Преимущество по издержкам будет приносить доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Рекомендуется произвести снижение постоянных затрат за счет: административных расходов и сокращения штата управленческого персонала.

     Для достижения преимущества по издержкам  общие издержки производства фирмы  по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• Производить продукцию лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
• Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

     С учетом выбранной корпоративной  и деловой стратегией, необходимо построить функциональные стратегии  рассматриваемого предприятия.

     Финансовая  стратегия должна быть направлена на использование значительного запаса финансовой прочности предприятия для использования краткосрочных кредитов для покрытия текущих финансовых потребностей, которые будут возникать в связи с увеличением дебиторской задолженности. Также важным будет являться целенаправленное использование прибыли для дальнейшего развития производства и увеличения доходов и прибыльности.

     Маркетинговая стратегия должна быть направлена на увеличение реализации нового вида услуг, оказываемых организацией, через  проведение рекламной политики, стимулирование сбыта через предоставление рассрочки платежа (кредитов) и накопительной системы скидок клиентам.

     Производственная  стратегия должна быть ориентирована  на постоянное совершенствование качества услуг, обеспечение идентичности услуг, оказываемых отдельными сотрудниками, а также на постоянное обновление используемых технологий в целях увеличения производительности.

     Кадровая  стратегия должна быть направлена на обеспечение приема на работу только квалифицированных работников, а  также на постоянное повышение квалификации сотрудников.

     Далее на этапе реализации стратегии предусматривается  создать «базу» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Для этого  необходимо оформить стратегические цели в форме планов и цифрами обозначить распределение финансово-экономических  ресурсов в планах-бюджетах.

     Заключение

     В данном курсовом проекте была разработана  стратегия лидерства по издержкам  для предприятия ОАО «Моторский лесокомбинат».

     Российский  рынок лесопродукции и рынок Красноярского края в частности, – достаточно емкий. При этом он обладает высоким потенциалом для развития, так как находится на растущей стадии.

     В качестве коокурентной стратегии была выбрана наиболее  стратегия низких издержек. Цель данной стратегии состоит в том, что рассматриваемому предприятию необходимо создать устойчивое превосходство по издержкам над конкурентами, путем завоевания доли рынка по ценам конкурентов или извлечения дополнительной прибыли от продажи лесопродукции по рыночным ценам.

     В процессе выполнения курсового проекта  были реализованы следующие задачи:

• Анализ внутренней и внешней среды предприятия;
• Определение миссии и постановка целей деятельности предприятия;
• Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.

     Исходным  этапом разработки стратегии стал анализ стратегических факторов как внутренней, так и внешней среды. Анализ внешней среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты. Анализ внутренней среды был направлен на определение потенциала организации. На основе полученных данных был проведен SWOT – анализ и построена матрица SWOT, с помощью чего были определены мероприятия, которые необходимы для укрепления позиций предприятия на рынке.