Разработка стратегии лидерства по издержкам

     Очевидно, что важно не только определить возможности  и угрозы, но и попытаться оценить важность учета той или иной угрозы или возможности в стратегии фирмы.

     В [9] для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность фирмы (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

     Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз. В [1, 2] методика SWOT-анализа была доработана с целью объединения в одной процедуре и аналитических оценок, и выбора стратегии фирмы.

     Другими словами, произведено объединение  стратегической ситуации компании, заключения о важности отдельных факторов и  их влиянии на стратегию, идентификации и оценки стратегических альтернатив.

     Для этого в состав экспертных оценок были включены оценки вероятности появления  благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность фирмы этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон в деятельности фирмы и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз.

     Далее эти оценки выступали в качестве компонентов интегрированных весов  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз.

     Предлагаемая  методика позволяет обоснованно  перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных  факторов в их взаимосвязи.

     Данную  методику можно условно разбить на следующие шаги:

1. Подбор экспертов и формирование экспертных групп для проведения SWOT-анализа;
2. Формулирование экспертами сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз;
3. Оценка экспертами;
4. Обработка (сведение воедино) полученных оценок;
5. Анализ полученных результатов и формулирование стратегий.

 

Таблица 2.13 - Форма для опроса экспертов SWOT-анализа  

 

     Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам:

     1. В рамке Фамилия эксперта написать свою фамилию;

     2. В рамке «Стратегическая цель фирмы» записать суждение эксперта;

     3. В разделе «О» заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;

     4. В разделе «Т» выполнить тоже для угроз;

     5. В строке Р_j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;

     6. В строке K_j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

     - никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0;

     - создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена - оценка 1;

     - промежуточные случаи:

     - слабое влияние   0,1 - 0,3;

     - среднее влияние   0,4 - 0,6;

     - сильное влияние  0,7 - 0,9;

     7. В столбце «S» заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

     8. В столбце А_i проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1-5), пользуясь следующими правилами:

     - оценка 5 - отличительное преимущество; 

     - оценка 4 - 3 - интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;

     - оценка 2 - 1 - интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

     9. То же выполнить в столбце A_i для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце «W», пользуясь следующими правилами:

     - оценка -5 - в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;

     - оценка -4, -3 - позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

     - оценка -2, -1 - интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

     10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

     - оценка +5 - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

• оценка +4, +3 - содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

     - оценка +2, +1 - положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;

     - оценка 0 - нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

     - оценка -1, -2 - отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;

     - оценка -3, -4 - сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;

     - оценка -5 - невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

     Оценки  в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности  фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы. Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы ; угроз по формуле ; сильных сторон - , слабых сторон - . Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов. 

     Применяемый для анализа внутренней среды ОАО Моторского лесокомбината метод - SWOT-анализ. Данный анализ осуществлялся с помощью экспертов. В роли экспертов выступали работники.

1. Базарнов Владислав Никонорович -  руководитель предприятия;
2. Боев Виктор Инакентьевич - главный инженер;
3. Хмелев Валерий Яковлевич - главный механик.

     Этапы проведения SWOT-анализа:

     1. Определение сильных сторон ОАО  Моторского лесокомбината. К таким  преимуществам относятся: 

Таблица 2.14 - Преимущества (S) ОАО Моторского лесокомбината 

 

     2. Рассмотрение слабых сторон ОАО  Моторского лесокомбината, которые  влияют на производство лесопродукции. 
 
 

Таблица 2.15 - Недостатки (W) ОАО Моторского лесокомбината 

 

     3. На третьем этапе рассмотрены  были потенциальные внешние благоприятные  возможности ОАО Моторского лесокомбината  (таблица 2.16) 

Таблица 2.16 - Потенциальные внешние благоприятные возможности (О) ОАО Моторского лесокомбината 

 

     4. Определялись потенциальные внешние  угрозы (Т) ОАО Моторского лесокомбината (таблица 2.17). 

Таблица 2.17 - Угрозы  (Т) ОАО Моторского лесокомбината 

 

     5. Рассчитаны внешние стратегические  факторы ОАО Моторского лесокомбината.  При оценке факторов эксперты  воспользовались 5 балльной шкалой.

1. «пять» - сильное воздействие (высокая вероятность);
2. «четыре» - среднее воздействие;
3. «три» - умеренное воздействие;
4. «два» - не значительное воздействие;
5. «единица» - отсутствие воздействия (низкая вероятность).

 

Таблица 2.18 - Внешние стратегические факторы  ОАО Моторского лесокомбината