Разработка стратегии лидерства по издержкам

                             (2.6) 

    6)Результат  финансовой деятельности находится: 

                             (2.7) 

где  ЗС – изменение заемных средств;

      ФИ  – финансовые издержки по заемным  средствам;

      Н_пр – налог на прибыль; 

       Д – сумма выплаченных дивидендов;

      Дох._фд – доход от финансовой деятельности;

      Расх._проч. – прочие расходы по финансовой деятельности.

    7) Результат финансово-хозяйственной  деятельности рассчитывается: 

                                          (2.8) 

      Все расчеты приведены в таблице 3.1. По результатам расчетов показателей  РХД, РФД и РФХД определяется позиция  предприятия в матрице финансовых стратегий с целью прогнозирования  «критического» пути предприятия на ближайшую перспективу, определения допустимых пределов риска и выявления порога возможностей предприятия. 

Таблица 2.5 –  Расчет базовых показателей финансового  менеджмента ОАО Моторский лесокомбинат, тыс.руб. 

 

     Матрица помогает спрогнозировать «критический путь» предприятия на ближайшие годы, наметить допустимые пределы риска и выявить порог возможностей предприятия. Из большого разнообразия матриц предпочтем такую, в которой значение результата финансово-хозяйственной деятельности комбинируется с различными значениями результата хозяйственной деятельности и результата финансовой деятельности – и все это в корреляции с темпами роста оборота предприятия. 

 

     Рисунок 2.11 – Матрица финансовых стратегий  ОАО Моторского лесокомбината 

     В связи с тем, что среднее значение РХД_{2004-2007гг.}= 7 744 тыс.руб. значительно больше нуля,  среднее значение РФД_{2004-2007гг.}= 6 709 тыс.руб. можно считать больше нуля, а среднее значение РФХД= 14457,6 тыс.руб. также значительно больше нуля за период 2004-2007гг..Предприятие ОАО Моторский лесокомбинат после расчетов находится в 6 квадрате «Материнское общество или холдинг» и относится к трем позициям успеха.

     Для предприятия ОАО Моторский лесокомбинат находящегося в 6 квадрате матрицы характерно:

• Становится материнской компанией и обеспечивает финансирование дочерних обществ за счет увеличения заемных средств;
• Предприятие может переместиться в 5,4 квадраты матрицы.

     Предприятие после проведения внутреннего и  внешнего анализа следует переместится в 5 квадрат.

     Квадрат 5: «Атака».

     Для предприятия, которое будут находящегося в 5 квадрате матрицы характерны следующие действия:

• предприятие продолжает увеличивать заимствования – данное действие не благоприятно в условиях нестабильного экономического положения в России и в мире целом;
• Начало политики диверсификации, подготовкой к инвестиционному рывку - наиболее подходящий вариант для ОАО Моторский лесокомбинат;

     По  результатам расчета базовых  показателей предприятие имеет  возможность спрогнозировать свой критический путь на ближайшую перспективу и определить свою позицию в матрице финансовых стратегий. 

2.3 Построение матрицы  SWOT-анализа 
 

     SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности)  и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка  фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т.

     Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и  слабых сторон фирмы, а также внешних  возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

     SWOT-анализ  помогает ответить на следующие вопросы:

      - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

      - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

      - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (Благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

      - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

     В таблице 2.12 представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе [3]. 

Таблица 2.12 – Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа 

 

     Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

     - уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

     - создают конкурентные преимущества на рынке,

     - потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

     Следует отличать благоприятные возможности  отрасли и компании. Превалирующие  и вновь возникающие благоприятные  возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста.

     Классический SWOT-анализ предполагает определение  сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз  и благоприятных возможностей и  их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению  к данным стратегически важных конкурентов.

     Классическим  представлением информации такого анализа  являлось составление таблиц сильных  сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных  возможностей (О) и внешних угроз (Т) [4, 5, 6].

     В ряде работе Голубкова Е.П. [8] предлагается после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:

     SO - мероприятия, которые необходимо  провести, чтобы использовать сильные  стороны для увеличения возможностей  компании;

     WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

     ST - мероприятия, которые используют  сильные стороны организации  для избежания угроз;

     WT - мероприятия, которые минимизируют  слабые стороны для избежания  угроз.

     Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики - нет комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций (возможностей и угроз).