Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их разработки

2.Конкуренция со стороны  потенциальных конкурентов.

Рынок Казахстана становится все более  привлекательным для компаний производящих товары роскоши и частности  одежду, поэтому в перспективе ожидается  приход модных концернов таких как  GUCCI Group, LVMH, Moschino. Кроме того ежегодно в Париже и Москве появляются новые дизайнеры представляющие концептуальную одежду. Кроме того в самой Алматы два раза в год проходят недели моды на которых кроме казхских дизайнеров участвуют известные дома моды из Франции, что позволяет обмениваться опытом и повышать уровень месного дизайна. Учитывая протекционисткую политику Казахстана в отношении местных производителей скорее всего в ближайшее время возможно появление казахских производителей высокачественной одежды.Потому как барьеры вхождения в отрасль не такие значительные. Производственный опыт возможно перенять пригласив консультантов из стран Еврропы, информация  в достаточном количестве имеется в открытых источниках (журналы,отраслевые обзоры,и.т.д.)

3.Давление потребителй

Потребители данной товарной категории  являются концентрированной аудиторией. Со сложившимися представлениями относительно престижности марок одежды. Поэтому  выбирая  одежду прежде всего руководствуются  мотивами престижности и известности, даже при одинаковом  качестве и  более оригинальном дизайне. Это  требует дополнительных усилий  и  вложения  денег в маркетинг  и продвижение марки на рынок, использование нестандартных методов  и приемов работы. На первый план выходит неценовая конкуренция, использование экслюзивных материалов, конструкции и дизайна.И только под этой славой коллекции де-люкс возможно продвижение линии прет-а-порте.

4.Товары субституты

На сегодня не существует адекватных товаров заменителей одежды поэтому  значение этого фактора можно  не рассматривать.

1. Давление со стороны поставщиков

Компания «DILBAR» в производстве линии люкс использует только натуральные, часто рукотворные ткани. Такие ткани возможно только импортировать из таких стран Индия, Китай, Турция, Узбекистан. Для осуществления  дизайнерских решений требуются необыкновенные ткани, которые производятся  в ограниченном количестве, что создает  трудности в их закупки. Это требует присутствие дизайнера, каждый раз требуется выезжать за тканями, что безусловно удорожает себестоимость изделия. Любые колебания  цен на рынке болезнено отражаются на производстве  эксклюзивной одежды.Кроме того качественная фурнитура тоже отсутствует на рынке Кыргызстана,поэтому ее тоже приходится импортировать.

Выводы :

Самое сильное давлени осуществляется со стороны действующих конкурентов  в силу того, что в основном это  известные бренды со сложившейся  репутацией и отработанными технологиями ведения бизнеса. Кроме того отрасль  настолко привлекательна для потенциальных  конкурентов, что в ближайшее  время  ожидается  новый приток игроков в отрасль что безусловно обострит конкуренцию.

Потребители тоже диктуют свои условия, в силу своей концентрированности  и в тоже время  широты вкусовых предпочтений. На рынке сегментов  достаточно,но не все из них привлекательны и способны обеспечит развитие компании в будущем, и это требует диференцированного маркетинга, по отношению к  каждому  из них.

Не менее серьезная сила это  поставщики сырья, в силу того что  качественное и дешевое сырье  находится достаточно далеко от имест  производства  это требует четкой логистики и  диверсификаци рисков непоставки или роста  цен  за счет поисков широкого круга поставщиков.

Таким образом список  Ключевых Факторов Успеха будет выглядеть  следующим образом:

1. Наличие собственного  бренда  – известное имя  дизайнера.

2. Самобытность и непохожесть  на других, за счет использования этнических мотивов в дизайне.

3. Каналы сбыта.  Как самое   эффективное средство   взаимодействия  с целевой аудиторией и создания  имиджа компании.

4.Интеграция по ассортименту  модной продукции. Выпуск линии   аксессуаров, предметов интерьера, парфюмерии, как главного источника увеличения  дохода .

Исследование показало, что региональный рынок модной одежды Казахстана является перспективным и растущим с точки  зрения развития производства и реализации, еще далек от насыщения , темп роста  положителен.

Однако следует иметь в виду, что на данном рынке наблюдается  достаточно  высокая степень конкуренции, особенно в сегменте одежды для среднего класса. Главные игроки на рынке известные западные дизайнерские марки , но имеются и местные представители.

Проведенное исследование позволяет  разработать стратегию вхождения  на новый рынок в сегмент одежды класса люкс.

На данной стадии развития рассматриваемому предприятию было бы целесообразно  выбрать стратегию концентрированного маркетинга, т.е. сосредоточить свои усилия не на всем рынке, а на определенных сегментах. Это сегмент дизайнерской одежды класса люкс, потребители в  рамках которого будут целевой аудиторией для торговой марки  «DILBAR».

При этом важно знать насколько  применение политики брэндинга было успешным. Для достижения же максимальной эффективности маркетинговых мероприятий  необходимо осуществлять контроль за ходом реализации, постоянно сопоставлять достигнутый объем сбыта с  затратами на маркетинг, следить  за реакцией потребителей, их отношением к продвигаемому товару, "что  даст возможность заблаговременно  принять необходимые меры.

§ 3.4 Совершенствование процесса разработки стратегии Дом моды «DILBAR»

Анализируя  положение компании на рынке, следует  руководствоваться тем, что все  рынки непрерывно меняются. Поэтому  сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о современной ситуации на рынке. Ведь без достаточной и релевантной информации сам процесс разработки стратегии является нецелесообразным.

Компания  не располагает необходимой для  эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем  окружении. Информация не полная, обрывочная, нерегулярная. Это усложняет процесс  принятия и разработки адекватной стратегии. Ей необходимо сконцентрировать свои усилия на выявление потенциала рынка, структуры спроса (общий спрос). Свести до минимума дефицит достоверной рыночной информации и регулярно следить за действиями ее конкурентов, а также за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в компании Дом моды «DILBAR» не очень-то хорошо налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке стратегии ее развития и предложению новых продуктов и услуг, выходе на новые рынки.

Прежде чем начать разработку стратегии  компанию катастрофически важно  провести маркетинговые исследования и выделять целевые группы потребителей, их описание и детальное исследование. В соответствии с результатами исследований корректировать ассортиментную структуру. Только по результатам исследований целевой потребительской группы возможно разработать эффетивную рекламную  стратегию фирмы.

Как правило, нередко все еще  отсутствуют компетентные управляющие  и квалифицированные сотрудники, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности. А в компании Дом моды “DILBAR” персонал не профессиональный в плане работы с покупателями и отдел маркетинга неукомплектован. Поэтому компанию следует заниматься формированием набора специалистов профессионально владеющих инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении, повышением квалификации ее сотрудников и укомплектованием штата маркетинговой группы,  нанять менеджеров разных профилей особенно по продажам, привлечение PR специалистов, продюсерских агентств для доработки качества текстовых материалов а также активно использовать разные классические западные методики разработки стратегии компании.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или  повышать производительность вложенного капитала и вследствие этого выбрать соответствующую стратегию. Если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг. На текущий момент финансовое состояние Дом моды «DILBAR» вполне стабильно. Текущая деятельность компании позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности компании.

В заключении следует сделать вывод о том, что эффективная разработка стратегии возможно лишь при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) – с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению к внешней среде – повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на продукцию компании Дом моды «DILBAR» и эффективной разработки ее стратегии развития.

Заключение

Итак, на основании выполненной  контрольной работы можно сделать  вывод: в современных условиях необходимость  разработки, формулирования миссии и  стратегии развития организации - общепризнанный факт. Время "экспромтов" прошло. На смену "реагирующей" организационной  культуре и управлению по принципу "латания дыр" приходит стратегическое управление - целенаправленное движение вперед.

Помимо того что необходимость  использования стратегического  управления вызывается возросшим уровнем  управленческих технологий и всем ходом  развития современной экономической  системы, целесообразность стратегического  управления предприятием подтверждается практикой. Выработка, принятие и реализация стратегических решений являются сегодня жизненно важными для деятельности любой организации. Это тем более актуально в условиях нестабильного экономического развития. Определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

Разработка и формулирование стратегии — одна из важнейших задач менеджеров МСП. Формулирование стратегии часто называют стратегическим, или долгосрочным, планированием; оно связано с разработкой миссии, целей и стратегий МСП. Таким образом, разработка стратегии МСП включает три основных элемента: первый — разработка стратегического видения и миссии бизнеса МСП, второй — разработка организационных стратегических целей, и третий — разработка бизнес-стратегий. Результаты недавно проведенных исследований показывают, что те МСП, которые занимаются разработкой стратегии, формально или неформально, в целом показывают тенденцию к более успешной деятельности, нежели те, что игнорируют эту задачу. Разработка стратегии и миссии организации достаточно сложный процесс, соответственно, в ходе этого процесса возникает множество трудностей и проблем. Каждая организация или фирма по своему уникальна, поэтому возникновение этих трудностей и проблем всегда существенно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. «Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.
2. «Основы менеджмента» М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.
3. «Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.
4. «Менеджмент» О.С.Виханский, А. И. Наумов, М.:Гардарики, 2005.
5. «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.
6. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл.  - М.: Экономика 1999.
7. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс,  2003.
8. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь,   2002. – 416 с.
9. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.
10. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.
11. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю.  - М.: Республика, 2001.
12. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
13. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.
14. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.
15. Ноздрева,  Р.Б.  Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б.  Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.
16. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
17. Поршнев, А.Г.  Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999.
18. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин.  М.: Международные отношения, 2002.
19. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
20. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 1996.
21. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 1998.
22. Смит, А., Практический маркетинг [Текст]: Учебник / А. Смит,  Френк Дж.  Жуковский: МЦДО  ЛИНК, 2003.
23. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
24. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2001.
25. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2001.
26. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2002.