Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их разработки

Понятно, что стратегическое финансирование — решающее условие успеха. Деньги — это то горючее, которое приводит в движение механизм бизнеса и поддерживает его продвижение вперед к успеху.

Привлечение финансовых средств в малый бизнес связано со множеством соображений как финансового, так и нефинансового характера. Существуют различные ресурсы финансирования малого бизнеса. Надо заметить, что малому бизнесу недоступны многие источники финансов, которыми пользуются крупные организации. Например, рынок капитала для малого предприятия крайне несовершенен, плохо организован с точки зрения источников финансовых ресурсов. Как малому предприятию получить доступ к финансовым ресурсам? Чтобы принять решение о выборе подходящих источников финансирования, руководство малого предприятия должно взвесить некоторые основные соображения, касающиеся выбора наиболее подходящих источников финансовых средств с учетом финансового профиля компании: привлечение акционерного или заемного капитала либо государственное финансирование.

• Что такое финансовый профиль компании? Он показывает положение компании в рамках жизненного цикла бизнеса, объясняя, как это положение влияет на выбор источников финансирования.
• Привлечение акционерного капитала. Каким образом форма вашей организации может быть использована для финансирования бизнеса? Здесь следует взвесить все преимущества и недостатки использования венчурного (рискового) капитала.
• Привлечение заемных средств. Следует рассмотреть возможности получения ссуды для своего предприятия.
• Государственное финансирование. Следует обдумать возможности использования государственной финансовой поддержки малого предпринимательства, а также другие формы получения государственной финансовой поддержки.

§2.3 Проблемы и особенности разработки стратегий на МСП

Одной из основных проблем стратегического управления является степень обоснованности выбора того или иного направления развития. Не смотря на ограниченное количество целей, которое, как правило, преследует компания, в выборе путей достижения этих целей всегда есть альтернативы. Если неизвестно направления развития вряд ли стоит надеяться на корректный выбор стратегии развития.

Другая проблема при разработки стратегий на МСП заключается в «одностороннем» подходе к разработке и реализации стратегии и банальной путанице долгосрочного и стратегического планирования. 

Процесс планирования стратегии встречает  ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с  тем, что процесс принятия предварительных  решений находится в зависимости от сложившейся структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает существующий в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается  в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Другая распространенная проблема связана с тем, что организации  обычно не располагают необходимой  для эффективного стратегического  планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория "доля рынка" предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены.

Большая часть классических западных методик  разработки стратегии  очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям.

 К тому же, как правило,  нередко все еще отсутствуют  компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности.

Нет профессионального владения инструментарием  менеджмента и маркетинга в управлении. Одна из причин, по которым методы анализа  не распространены среди руководителей  и даже маркетологов — не знание математического аппарата, который используется.

Все вышеупомянутые факторы приводят к многочисленным проблемам стратегического планирования и трудностям при разработке стратегий на МСП вследствие чего может возникнуть риск разработки неэффективной и несвоевременной стратегии развития, от которой прямо зависит успех деятельности и функционирования предприятия.

Стратегическое  планирование на различных предприятиях существенно отличается.

Нужно заметить, что размер компаний, которые могут  быть отнесены к категории «малых» (средних), разниться в зависимости  от отрасли или сферы функционирования. При этом их общей чертой является небольшое число работающих (например, около 50 человек). Стоит отметить, что, несмотря на свои скромные размеры, предприятия малого и среднего бизнеса во многих развитых странах являются основой экономики.

Отметим основные особенности стратегического  планирования на малых предприятиях:

- Сложность  в организации стратегического  планирования: проявляется в том,  что малые размеры компаний  этого сегмента не предполагают  создание большого числа структурных  подразделений в их составе.  То есть, в отличие от крупных  компаний, которые могут позволить  себе организацию специализированных служб, ответственных за стратегическое планирование, на малых предприятиях функции стратегического планирования будут являться дополнительными к основным обязанностям оперативного менеджмента.

- Чрезвычайная  важность стратегического планирования  на малых предприятиях: обусловлена тем, что зачастую малые предприятия не обладают достаточным запасом прочности. Если проводить аналогию с предыдущим пунктом и сравнить по данному параметру малые и крупные предприятия, то можно заметить, что на крупных предприятиях, за счет эффекта масштаба деятельности, больших размеров активов и так далее, очень велик запас прочности. Несмотря на то, что крупные предприятия менее гибкие, с большими трудностями приспосабливаются к рыночным изменениям, тем не менее, в условиях кризисных ситуаций они обладают большими шансами «выстоять» за счет накопленных резервов. Малые предприятия являются более гибкими структурами, но, при этом, их резервы не так велики, поэтому стратегическое планирование как фактор, повышающий готовность к будущим переменам, рыночным потрясениям, для них особенно важно.

- Стратегическое  планирование как фактор перехода  к новым формам ведения бизнеса. В данном случае следует заметить, что организация бизнеса в форме малого предприятия может быть обусловлена различными причинами и может преследовать различные цели. В частности, в отдельных рыночных сегментах малый бизнес является наиболее эффективной формой ведения бизнеса, то есть это состояние компании будет являться неизменными за счет влияния фактора экономической обоснованности.

Исходя из всего сказанного можно  сделать вывод, что для малых  предприятий стратегическое планирование является особенно важным в силу действия ряда объективных причин, при этом его организация сопряжена с определенными трудностями, но эффект от применения стратегического планирования в практике малых предприятий должен превысить издержки по его организации. 
Глава III. Анализ разработки маркетинговой стратегии и ее элементов для Дома Моды «DILBAR

§ 3.1. Общая характеристика Дом моды «DILBAR»

Информация  о Доме моды DILBAR

Компания ОсОО «Ашимбай» (владелец Дома моды Dilbar)

Адрес: 720001, Кыргызстан, г. Бишкек, ул. Турусбекова 88

Торговая марка DILBAR - Имиджевое (неофициальное) название компании - Дом моды DILBAR

Дом моды DILBAR  стал правопреемником  собственной   Дизайн-студии  Дильбар  Ашимбаевой «Кок-Арт». Дата официального открытия Дома - 22 апреля 2004 года.

 Ныне Дильбар   является  ведущим дизайнером и креативным и директором Дома. За свою профессиональную жизнь Дильбар участвовала во множестве ярмарок, фестивалей Европы и США.

В октябре 2004 года Дом впервые представил Кыргызстан на Неделе моды в Москве, где завоевал признание профессионалов. Участие в этом проекте было очень  полезно также с точки зрения технологии, понимания моды как бизнеса.

В настоящий момент в компании работает 62 человека. В январе 2005 года в Бишкеке открылся первый брендовый бутик.  Компания является членом CACSA (Центрально-азиатская Ассоциация в поддержку ремесел).

Дом работает в стиле этношик. Этнические мотивы не ограничены только кыргызской культурой, а включают культуру и  традиции народов стран Шелкового Пути. Это очень богатые цветовые традиции, натуральные ткани и фактуры, натуральные красители, многообразные узоры.

Натуральные ткани, используемые в  производстве одежды, импортируются  из Турции, Китая, Узбекистана, Индии.

ассортимент ПРОДУКЦИИ

• Женская одежда и аксессуары в стиле этношик – основной продукт
• Предметы домашнего интерьера (текстиль) в национальном стиле (подушки, туш-кийизы, панно и пр.)
• Услуги по разработке дизайна и оформлению интерьеров.
• Показы