Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их разработки

pt">Третий, низший в иерархии — функциональный уровень. Функциональная стратегия  связана с такими функциональными  сферами фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, исследования и разработки. Это подход, используемый каждой функциональной сферой для достижения корпоративных целей и целей бизнеса отдельного подразделения стратегически, путем максимизации производительности ресурсов. Важно, что функциональные стратегии согласованно формируются и управляются таким образом, что они взаимосвязаны и в то же время в совокупности позволяют должным образом реализовывать конкурентные стратегии. Успешные функциональные и конкурентные стратегии способствуют увеличению ценности, что крайне важно с точки зрения акционеров и особенно потребителей компании; это способствует созданию индивидуальности компании, позволяющей отличать ее от конкурентов. Внутренние взаимосвязи и взаимодействие функций могут добавлять стоимость. Сеть внешних контактов, создающая синергию за счет тесной связи компании с ее поставщиками, дистрибьюторами и потребителями, также служит источником добавленной ценности, но это уже сфера корпоративной стратегии. Бизнес-компании одновременно используют все три типа стратегий. Функциональные стратегии поддерживают бизнес-стратегии, которые в свою очередь служат опорой корпоративной стратегии. 

Глава II. Особенности стратегического планирования на МСП

 

§ 2.1 Основные  этапы и процедуры разработки стратегий на МСП

 

Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

 

     Миссия Цели 

 

Формулирование 

                                   стратегии

 

                                  Разработка стратегии

 

На первом этапе разработки стратегии  определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании.

Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремится привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия — не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Миссия призвана донести  это намерение до всех групп заинтересованных лиц, как внешних, так и внутренних, а также служить для работников организации руководством, направляя  их усилия на достижение этих целей

  (Oxford Dictionary of Business)

Формулировка миссии раскрывает причины  существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что  ее раз работкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического  видения, разделяемого всей группой  руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации — этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества.

На втором этапе формирования стратегии в  МСП определяют достижимые цели. Цели представляют собой конечные результаты любых планируемых компанией видов деятельности. Цели бизнеса переводят формулировку миссии в плоскость конкретных целей, которые определяют направление развития и всю деятельность фирмы.

Предполагается, что владелец—управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса переводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.

Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. Lynch полагает, что это перекидывает мостик между тем, что должно быть сделано, и тем, когда, как и кем должны быть достигнуты поставленные цели. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие в качестве целей предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Здесь основной упор скорее должен делаться на последовательном, шаг за шагом, процессе, а не на некой формализованной процедуре, связанной с принятием решений.

Наконец, на третьем этапе занимаются собственно разработкой стратегии. Стратеги, как правило, формируют стратегии, основываясь на результатах анализа внутренней и внешней деловой окружающей среды (SWOT-анализ).

Важно помнить, что различные подходы  к формированию бизнес-стратегий  для МСП постоянно развивались  в течение трех последних десятков лет. Результаты исследований в этой области указывают, что МСП, активно  участвующие в процессе формирования стратегий для своих фирм, как  формально, так и неформально, гораздо более успешны, чем те, что игнорируют его. Например, Hambrick настаивает на том, что концепцию стратегии можно сравнить с набором решений, которые связаны с приведением деятельности МСП в соответствие с изменяющимися внешними и/или внутренними факторами, оказывающими влияние на эффективность деятельности МСП в целом. Большинство эмпирических исследований в области стратегического менеджмента в малом бизнесе разъясняют различные преимущества формирования стратегии и указывают на связанное с этим процессом улучшение организационной деятельности.

В отличие от сторонников формальной разработки стратегий ряд авторов  исследований подчеркивают необходимость неформального планирования для МСП.

После того как стратеги компании сумели разработать  формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа  деловой окружающей среды, они могут  приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно — потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Подходы к формулированию бизнес-стратегий неуклонно развивались начиная с 1970-х годов, а эмпирические исследования показали, что разработка стратегии создает предпосылки успеха организации, будь то крупная корпорация или малое предприятие. Разработка эффективной стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Как уже отмечалось, для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец—руководитель или управляющий.

  В проведенном авторами исследовании было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Чтобы разработать эффективную  стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых  вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

1. Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?

2. На каких потребителей и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

3. Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?

7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

8. В чем заключается сила вашей фирмы?

9. В чем состоит ее слабость?

10. В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы  фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.

 

§ 2.2 Функциональные стратегии на МСП

 

В малом  бизнесе его владелец-руководитель или управляющий должен быть стратегом  наивысшего уровня, за которым остается принятие окончательного решения. Функциональные стратегии можно определить как  «подход, выработанный на функциональном уровне для реализации корпоративных целей и стратегий, равно как и целей и стратегий независимого подразделения бизнеса за счет максимизации производительности ресурсов»¹. В рамках МСП маркетинговые, рекламные, стратегии ценообразования, финансовые стратегии, а также стратегии управления человеческими ресурсами относятся к функциональным стратегиям. Рассмотрим некоторые из них.

Маркетинг, по всей вероятности, может  считаться основным стратегическим звеном МСП. Малый бизнес имеет шанс на выживание, только если способен разработать эффективный маркетинговый план для своих продуктов и услуг. К крайне важным факторам организационного успеха малого бизнеса относятся такие его стратегические ресурсы, как преданные работники, эффективная стратегия, а также грамотно разработанные маркетинговые планы. Однако в наши дни основную важность приобретают именно маркетинговые стратегии. Наблюдения показывают, что успешность малого бизнеса всегда сопряжена с успешной маркетинговой стратегией и сосредоточением на потребностях клиентов.