Стратегии малых (средних) предприятий и особенности их разработки

Во-вторых, эти авторы определяют стратегию  как модель (или шаблон). Определение  стратегии только как плана недостаточно, считают они: требуется определение, которое отражало бы и соответствующее поведение, заданное стратегией. Поэтому предлагается определить стратегию как модель, «в особенности, модель поведения в ходе предпринимаемых действий». Определения стратегии как плана и как модели могут быть вполне независимы одно от другого: планы могут остаться нереализованными, а модель может не иметь заранее сформулированного плана (намерения).

Третье  определение гласит, что стратегия  — это положение, местонахождение. По логике этого определения стратегия принимает форму силы, приводящей в соответствие организацию с ее внешней и внутренней средой. Стратегия как положение направлена за пределы организации, она стремится разместить организацию во внешней среде, позиционировать ее в определенном месте.

Четвертое определение стратегии, как перспективы, направлено внутрь организации. С этой точки зрения стратегия для организации —  это то же самое, что индивидуальность для человека. Определение стратегии  как перспективы предполагает, что  стратегия — это концепция. В  этом случае стратегия — это взгляд на перспективу, разделяемый всеми членами организации, что выражается через их намерения и/или их действия.

Стратегия — это средства достижения целей и задач организации. Таким  образом, концепция стратегии включает в себя все намерения и аспекты  организации и для достижения организационных целей организации осуществляют процесс стратегического менеджмента.

§ 1.2 Классификация стратегий

 Деятельность современных организаций  различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента. Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны. В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В то же время встречаются организации, в которых стратегическая линия деятельности остается не до конца продуманной, а следовательно, и несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии  подразделяются на стратегии ограниченного  роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного  роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, "от добра добра не ищут".

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Различными  бывают стратегии организаций, занятых  в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель "пяти сил конкуренции", определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе. Наиболее опасна "прямая" конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми  конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами. Необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка.

Стратегии организаций  различаются по способам достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии.

К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся  стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования. К числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации  на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.

С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой  сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг.

В противоположность стратегии  фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг  при сохранений их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Именно дифференциация производимых фирмой "Дженерал моторс" автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Различные стратегии  используются организациями в зависимости  от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Для небольших организаций, которым  принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных  ниш, в которых нет серьезных  конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

Функциональные стратегии организации  должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором  организация находится.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает опыт, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

§ 1.3 Уровни разработки стратегий

В организации стратегам приходится иметь дело с тремя уровнями разработки стратегии. Считается, что на различных  иерархических уровнях организации  существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение стратегии фирмы. Стратегия корпораций создает единый, цельный, всеобщий и интегрированный план, определяющий, каким образом корпорация собирается реализовать свою миссию и достичь своих целей. Стратегия фирмы призвана максимизировать ее конкурентные преимущества и в то же время минимизировать ее конкурентные недостатки. Типичная фирма, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии, а именно корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную.

• Стратегия корпоративного уровня. Это стратегия для компании, действующей в нескольких сферах бизнеса; она определяет общие параметры бизнеса с точки зрении рынков и продуктов. В нее включаются все стратегии бизнеса и функциональные стратегии компании.

• Уровень бизнес-стратегии. Бизнес-стратегии направлены на создание конкурентного преимущества в каждом из независимых стратегических подразделений компании.

• Стратегия функционального уровня. Функциональная стратегия связана с такими функциональными сферами фирмы, как производственные процессы, маркетинг, финансовые и человеческие ресурсы, исследования и разработки.

Первый из упомянутых уровней связан с построением корпоративной  стратегии. В сущности, его смысл  сводится к решению, в каких видах  бизнеса организации следует  принимать участие и каким  образом следует структурировать  и управлять общим набором видов ее деятельности. Один из пионеров стратегического менеджмента Kenneth Andrews заметил как-то, что «корпоративная стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким образом, чтобы определять, в рамках какого бизнеса действует или должна действовать компания». Известны также утверждения, что корпоративная стратегия отражает общее направление движения компании, выраженное в ее общем отношении к развитию и управлению различными направлениями ее бизнеса и товарным ассортиментом продукции. Стратегия корпоративного уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня бизнеса и с функционального уровня, а также с учетом стратегических приоритетов распределяет ресурсы.

Второй уровень стратегии —  это уровень бизнеса. Стратегия  бизнеса связана с созданием  и поддержанием конкурентного преимущества в каждом отдельном стратегическом элементе бизнеса. Его можно достичь, используя какую-либо функцию или  их комбинацию. Стратегия бизнеса  обычно разрабатывается на уровне стратегического  элемента бизнеса или на уровне отдельного продукта, она подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или  услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка, обслуживаемом данным элементом бизнеса. Таким образом, стратегия бизнеса направлена на подкрепление конкурентной позиции стратегических элементов бизнеса.