Конкурентные стратегии малых предприятий

Федеральное агентство по образованию

Южно Уральский Государственный Университет

Курсовая работа на тему:

«Конкурентные стратегии малых предприятий»

Выполнила студентка

233 группы

Мехоношина А. А.

Проверила:

Сватикова О.В.

Челябинск 2009

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1……………………………………………………………………………...6

1.1   Понятие стратегии …………………………………………………..6

1.2   Понятие малого предприятия ……………………………………..8

1.3   Конкурентные стратегии малых предприятий………………….10

Глава 2 …………………………………………………………………………….13

          2.1 Процесс стратегического планирования на примере ателье..13

Заключение ………………………………………………………………………26

Список использованной литературы ………………………………………...29

Введение

Основополагающими целями экономической политики России является: достижение экономического роста и полной занятости; улучшение жизненных стандартов широких слоев населения; стабильность уровня цен, стойкость валюты и внешнеэкономическое равновесие. Достижение этой цели в значительной мере связано с состоянием дел и перспективами развития конкурентоспособного малого предпринимательства.

Формирование конкурентной среды определяется большим количеством факторов, которые действуют на микро, - и макроуровни. Современная макроэкономическая ситуация в России весьма противоречива. Она ориентирована на первоочередное подавление инфляции и поиск средств для дефицитного бюджета и далекая от реального стимулирования долгосрочных инвестиций в развитие производства, что естественно и сдерживает реальное эффективное использование антимонопольных мероприятий, диверсификацию производства, инновационное и венчурное предпринимательство. Между тем, последнее и является питательной средой развития малого предпринимательства. К негативным явлениям следует прибавить то, что предприятия страны получили в наследство от административно командной системы традиции специфических условий нерыночного поведения предприятий. Сложное положение предприятий в современных условиях усиливается особенностями формирования рынка, которое характеризуется, во-первых, высокой степенью специализации для многих передовых технологических отраслей промышленности, во-вторых, закрепленной отдельных производителей за определенными регионами, в-третьих, локализацией хозяйственных связей, обусловленной резким ростом транспортных тарифов.

В этих специфических условиях формирования рынка характеристика степени развитой конкурентности малого бизнеса выглядит неутешительно. С точки зрения конкурентоспособности продукции и влияния конкуренции на сбыт роль малых предприятий все еще незначительна. Исследования по данному вопросу говорят, что если усреднены оценки степени влияния конкуренции на сбыт лежат в интервале между формулировками “умеренная” и “низкая”, то все оценки конкурентоспособности у мелких предприятий существенно ниже чем в больших. Ее можно оценить как “низкую” и “неконкурентную” - на внешних рынках и как “среднюю” на внутреннем рынке. Чем меньшее предприятие, тем ниже менеджеры оценивают конкурентные способности своей продукции. Высшее значение имеет конкуренция с товарами СНГ и ближайшего зарубежья. Причем конкурентная борьба ведется при этом на фоне сбыта продукции, которая во многих случаях по уровню качества существенно ниже мировых стандартов. Пока можно говорить о тенденции повышения конкурентоспособности лишь продовольственной продукции, возможности которой нельзя упускати отечественным производителям. Что касается стратегии конкурентной борьбы, то здесь преобладает преимущественно ориентация на расширение ассортимента, стремления удовлетворять постоянно переменные небольшие по объему, а иногда временные потребности клиента.

Это свидетельствует о весьма консервативной и односторонней конкурентной стратегии предпринимателей, которая не совпадает с традиционными представлениями о малых предприятиях как серьезных инноваторов. Венчурных предприятий - пионеров со специфической стратегией конкурентной борьбы у нас в стране практически нет, и в ближайшее время производственно- технологичекиеинновации возможны только у предпринимателей с достаточно свободным капиталом, здоровой частицей риска, у предпринимателей, уверенных в себе, а также что доверяют своей стране.

Не сложилась в стране система малых предприятий узкой специфической дифференциации, для которой необходимые, с одной стороны, высокий уровень доходов широких слоев населения, с другой стороны - развитая институционная и производственная инфраструктура. Именно поэтому для существующих малых предприятий характерна традиционная конкурентная стратегия. Такое положение существенно ограничивает рамки и возможности малого предпринимательства в России.

В силу вышесказанного, выбранной мною тема работы является актуальной.

Цель работы заключается в изучении конкурентных стратегий малых предпритий

Объект изучения – малые предпрития.

Предмет изучения – конкурнетные стратегии.

Глава 1

1.1 Понятие стратегии

Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

1.2 Понятие малого предприятия

Малое предпринимательство — неотъемлемый элемент современной рыночной системы хозяйствования, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться.

В Конституции Российской Федерации определено, что каждый гражданин имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельности. Права и свободы человека и гражданина, а значит, и право свободной предпринимательской деятельности осуществляются на всей территории Российской Федерации и распространяются на каждого гражданина страны. Все органы государственной власти обязаны обеспечивать и защищать в своей деятельности права предпринимателей и свободу малого предпринимательства, а их противодействие должно рассматриваться как нарушение Конституции Российской Федерации.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются (ст.3 закона “О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации”)

коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%; и в которых средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия):

в промышленности - 100 человек;

в строительстве - 100 человек;

на транспорте - 100 человек;

в сельском хозяйстве - 60 человек;

в научно-технической сфере - 60 человек;

в оптовой торговле - 50 человек;

в розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек;

в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, т.е. индивидуальные предприниматели.

Таким образом, и производственные кооперативы, и акционерные общества, и общества с ограниченной ответственностью и др. - все коммерческие организации, независимо от их организационно-правовой формы, могут относиться к субъектам малого предпринимательства, т.е. быть так называемыми “малыми предприятиями”.

Индивидуальные предприниматели всегда являются субъектами малого предпринимательства.

1.3 Конкурентные стратегии малых предприятий

Важными элементами стратегического планирования являются исследование конкуренции и определение направлений деятельности предприятия в конкурентной среде.

Ф. Котлер в зависимости от того, какая доля рынка принадлежит фирме, выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов», стратегия последователя или «следующего за лидером» и стратегия специалиста или «нишера».

• Стратегия лидера (доля на рынке - 40%). Фирма занимает доминирующую или одну из ведущих позиций на рынке (например, фирмы «Проктер энд Гэмбл», «Ксерокс», «Кодак»). Стратегии лидера могут быть следующие:

расширение первичного спроса, т.е. поиск новых потребителей и увеличение частоты потребления товара (элементы стратегии интенсивного роста);

оборонительная стратегия заключается в защите своих позиций на рынке и противодействии конкурентам. Возможны различные варианты оборонительной стратегии: создание барьеров (ценовых или лицензионных) для конкурентов; оборона ключевых позиций, т.е. последовательные инновации и технологические совершенствования; «мобильная оборона», т.е. расширение воздействия за счет интенсивного сбыта и политики, товарных дополнений и подкреплений; «сжимающая оборона», т.е. лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении более перспективных;

наступательная стратегия. Цель данной стратегии заключается в увеличении доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта;

стратегия демаркетинга заключается в сокращении доли рынка. Цель данной стратегии состоит в снижении спроса, для чего фирма может повысить цены, сократить номенклатуру предлагаемых товаров и услуг. Данная стратегия применяется достаточно редко, как правило, в ситуациях, когда фирме требуется избежать антимонопольных мер.

• Стратегия претендента на лидерство или «бросающего вызов» (доля на рынке - 30%). Цель данной агрессивной стратегии - занять место лидера. Для реализации данной стратегии ключевыми моментами являются выбор формы и направления атаки, а также оценка возможной реакции лидера. Фирма может применить следующие формы атаки:

фронтальная атака или использование против лидера всех возможных средств без исследования его слабых сторон. Данная атака ведется по всем направлениям и требует значительных средств. В военной стратегии принято соотношение необходимого превосходства сил атакующего 3:1;

фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на той стратегической линии, где он слаб или плохо защищен. Примером такой атаки может быть атака, направленная на отдельный регион или сегмент рынка. Фланговая атака может принимать различные формы (обхода, окружения, партизанской войны и т.д.).

Для успеха стратегии «бросающего вызов» важна оценка возможной реакции и защиты со стороны лидера.

• Стратегия последователя или «следующего за лидером» (доля на рынке -20%). Ее выбирают фирмы, захватившие небольшую долю рынка, которые адаптируют свою деятельность вслед за фирмами-лидерами (установление цен, политика в области сбыта и т.д.). Такие фирмы прибегают к стратегии сегментации рынка, использованию НИОКР, использованию преимуществ малых предприятий и др.

• Стратегии специалиста или «нишера» (доля на рынке - 10%). Фирмы направляют свою деятельность на один или несколько сегментов. При выборе данной стратегии соблюдают одно или несколько условий:

сегмент должен обладать достаточным потенциалом прибыли;

иметь перспективы роста;

фирма должна иметь на данном сегменте высокую конкурентоспособность;

сегмент должен соответствовать специализации фирмы.

Глава 2

2.1 Процесс стратегического планирования на примере ателье

Вопрос «Нужна ли нам стратегия?» по большому счету вообще не имеет смысла. Хотим мы того или не хотим, но стратегия у любой компании есть всегда. Другое дело, что часто формируется она стихийно и как стратегия не воспринимается. То есть стратегия – это некий ориентир, которого компания придерживается. Конечно, если стратегия формируется стихийно, но чаще всего получается, что составляющие стратегии не согласованы между собой и даже могут вступать в противоречия, что автоматически приводит к торможению развития компании.

Приведем пример. Руководители небольшого ателье никогда не задумывались над тем, какая у них стратегия. Просто работали, получали прибыль, делая любимое дело. Но как-то, после посещения семинара на отраслевой выставке вдруг задумались, а какой же стратегии они придерживаются. Оказалось, что основной стратегический ориентир компании состоит в акценте на очень высокое качество услуг и поддержании неформальных, почти дружеских отношений с клиентами. Этому всегда уделялось особое внимание. Кроме того, именно качеством и отсутствием клиентоориентированности были недовольны очень многие потенциальные клиенты, приходящие в ателье. Когда стали размышлять, оказалось, что такая стратегия в общем-то не случайна. В ателье сложился очень профессиональный и дружелюбный коллектив. В этом была сильная сторона компании, и руководители умело ее использовали. Однако, так как специально определением стратегии никто не занимался и не пытался согласовывать усилия по различным функциональным направлениям, все чаще (особенно с началом расширения бизнеса) стали происходить досадные промахи. В начале это проявилось в практике подбора нового персонала. Так как стратегия была неосознанна, то и специальных требований к новым сотрудникам не предъявлялось. И уже через некоторое время снизилось и качество услуг, и уровень клиентоориентированности. А так как увеличился объем работ, то принятая процедура работы с клиентами тоже стала давать сбои, сроки выполнения заказов стали нарушаться. Да и реклама совсем не отражала конкурентных преимуществ компании, делая акцент на низких ценах.

От чего зависит стратегия

Из приведенного выше примера четко видно, что стратегия, прежде всего, зависит от конкурентных преимуществ компании. В свою очередь конкурентные преимущества – это те сильные стороны компании, которых нет у конкурентов, но в которых нуждаются клиенты. Другими словами, если клиенты нуждаются во внимательном отношении, но никто кроме вашей компании не предоставляет им этого, значит умение внимательно относится к клиентам и есть ваше конкурентное преимущество. Или клиенты нуждаются к быстрых сроках доставки товара, но никто на вашем рынке кроме вас не предоставляет им такого сервиса (таких сроков доставки) какого они ожидают. Конкурентные преимущества – это основа основ стратегии. Используя конкурентные преимущества проще всего добиться успеха.

Конечно, бывает, что у компании вроде и нет никаких особых конкурентных преимуществ. Все как и у всех на рынке. В такой ситуации возможны два варианта. Возможно, вы просто невнимательно анализируете свой бизнес и бизнес конкурентов, и просмотрели свои сильные стороны. Такое бывает довольно часто. И нужно «просто» провести более тщательный анализ как своей деятельности и деятельности конкурентов, так и потребностей, ожиданий и предпочтений клиентов. Если же все-таки окажется, что конкурентных преимуществ действительно нет (что бывает крайне редко), то их придется создать. За основу здесь берутся неудовлетворенные потребности клиентов и сопоставляются с промахами конкурентов. Например, клиенты хотят, чтобы поставщики одежды сами оформляли торговый зал и грамотно располагали свои коллекции, но никто (и вы в том числе) такой услуги не предлагаете. В такой ситуации, чтобы создать конкурентное преимущество остается только продумать и предложить такую услугу клиентам.

Второй аспект, который влияет на выбор стратегии – выгода. Можно, конечно создать уникальное конкурентное преимущество, но если оно невыгодно, вряд ли стоит делать на него ставку. Так, например, может оказаться, что в нашем предыдущем примере затраты на введение новой услуги для клиентов будут слишком высоки (подбор и оплата труда специалиста, разработка технологии предоставления услуги) и не окупятся даже привлечением новых клиентов (которых, кстати, тоже может оказаться относительно немного).

Кроме того, когда в разработке стратегии участвуют собственники предприятия, то для них, кроме конкурентных преимуществ и выгоды всегда имеют значения и определенные ценностные предпочтения. Так, собственник может обладать всеми необходимыми ресурсами для реализации какой-либо стратегии, но он не хочет ей придерживаться. Или же, наоборот, вопреки здравому смыслу и при отсутствии необходимых условий он упорно следует определенной стратегии. И, что характерно, нередко добивается успеха вопреки всем мрачным прогнозам. Только за счет упорства и интуиции, которая подсказывает на первый взгляд абсурдные, но перспективные идеи.

Стратегия стратегии рознь

Стратегия может быть сформулирована одним предложением, а может представлять собой детальный многостраничный инструмент с описанием ориентиров по всем сферам и функциональным областям компании.

Пример 1 «Наша стратегия состоит в создании классического сетевого бизнеса с централизованной системой управления и единой маркетинговой политикой, то есть мы строим свои магазины по единому формату, с единым ассортиментом и стандартным сервисом»

Пример 2 «Нашими основными стратегическими ориентирами на ближайшие 2 года являются:

позиционирование наших услуг как эксклюзивных и дорогих, доступных только определенному кругу клиентов

акцент на возможность выполнить заказ любой сложности и креатива

гарантирование клиентам уникальности изготовленного для них изделия

получение необходимых сертификатов качества

создание собственной системы сертификации и защиты от подделок

Эта стратегия реализуется посредством:

жесткого конкурсного отбора персонала с последующей обязательной внутренней ежегодной аттестацией на подтверждение профессионализма

отказа от прямой рекламы нашей продукции, перемещение акцента на вхождения в экспертные советы и жюри

организации собственного закрытого демонстрационного зала

установления партнерских отношений с модельным агентством

создания собственной сети поставщиком и их тщательный конкурсный отбор

участие в международных конкурсных показах

обновления интерьера и экстерьера нашего офиса

открытия новых направлений бизнеса (релаксационные процедуры)»

Необходимая степень детализации стратегии в большей мере зависит от этапа развития компании. Если бизнес только-только начался, то чаще всего достаточно просто понимать и обозначать, на что в новом бизнесе будет делаться ставка.

Например, «Мы создаем новый бизнес, так как обладаем уникальными знаниями, используя которые мы сможем получить хороший доход» или «Мы имеем хорошие связи с поставщиками, используя их мы сможем быстро закрепиться на рынке».

По мере развития компании первое определение стратегии может несколько поменяться, а может и сохраниться без изменений. Но в любом случае, каждая новая редакция стратегии становиться все более детальной. И если самая первая стратегия – это скорее просто ориентир, некий «конек», который пытается использовать новая компания, но стратегия, к разработке которой нужно приступать после организационного становления компании (т.е. примерно, через полгода после образования) – это уже более серьезный документ, хотя пока еще в «крупную клетку». По нашему консультативному опыту, у организации появляется возможность разработать первую детальную стратегию своего развития только на втором году жизни.

Стратегии разные нужны, стратегии разные важны

Если почитать многочисленные книги и статьи, посвященные стратегии организации, то очень скоро сделается дурно от обилия самых разнообразных стратегий, о которых идет речь. Стратегии диверсификации, конкурентные стратегии, наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии выживания, стратегии концентрации, стратегии интеграции, корпоративные стратегии, стратегии последователей и т.д. и т.п. Разобраться с этим многообразием под силу даже не всем ученым, недаром споры о том, что считать стратегией не стихают в их рядах до сих пор. Конечно, знания это полезные, но увы на практике нечасто применимые. Особенно это касается вновь образованных малых предприятий. И особенно, если мы говорим о стратегии «в крупную клетку».

Для нового предприятия стратегию целесообразно понимать как некий ориентир, на который она решила делать ставку. И далее этот ориентир распространяется на все области жизнедеятельности организации. Другими словами можно выделить общую стратегию и стратегию по направлениям.

Общая стратегия может быть построена на любом уникальном свойстве или конкурентном преимуществе компании: на уникальном продукте, на особом способе предоставления услуги, на особом профессионализме персонала, на определенном месторасположении, на особых преференциях отдельным группам клиентов, на уникальной упаковке и т.д. и т.п.

Стратегии же по направлениям деятельности «проводят» общую стратегию красной нитью по всем процессам, проходящим в организации.

В качестве наиболее типичных стратегий по направлениям можно выделить следующие:

маркетинговая стратегия (в том числе стратегия ценообразования, стратегия сбыта, стратегия продвижения, стратегия стимулирования сбыта, ассортиментная стратегия)

производственная стратегия (что производить своими силами, а что закупать на стороне или передать на исполнение сторонним подрядчикам, на каком оборудовании производить и т.д.)

кадровая политика (акцент на «взращивание» кадров или на привлечение готовых специалистов, на обучение внутри компании или использование внешнего обучения, на жесткую специализацию или универсальность персонала и т.д.)

финансовая политика (использование собственных или заемных средств, вложения в развитие или выплата дивидендов и т.д.)

стратегия развития бизнеса (расширение компании или путь интенсивного развития, открытие новых направлений или сокращение существующих и т.д.)

Процесс разработки стратегии

Стратегия – это всегда выбор. Между двумя и более вариантами. Следовательно, чтобы разработать стратегию, нужно понять какие существуют варианты выбора, и какой вариант лучше. А чтобы понять, какие вообще есть варианты нужно собрать информацию и проанализировать ее.

Следовательно, процесс разработки стратегии состоит из трех этапов:

Сбор и анализ информации:

о рынке: общей ситуации и ее развитии, незаполненных нишах, последних тенденциях

о потенциальных клиентах: чего они ждут и что хотят, чем недовольны, как себя ведут, о чем думают, какие имеют предпочтения

о конкурентах: их сильных сторонах и промахах

о собственной компании: ее сильных сторонах, конкурентных преимуществах и «узких местах»

Определение возможных стратегий в принципе, исходя из текущей ситуации.

Возможные стратегии формируются ответом на вопрос:

« На что мы должны сделать ставку, чтобы использовать:

сложившуюся ситуацию на рынке,

неудовлетворенные ожидания клиентов,

промахи конкурентов,

собственные сильные стороны

при этом нужно помнить, что у нас имеются ограниченные ресурсы и существуют определенные ограничения со стороны рынка.»

Выбор основной и запасной стратегии.

После того, как все возможные стратегии обозначены (а их не бывает слишком много), чаще всего становиться понятным какую имеет смысл выбрать сегодня. Но некоторые из возможных стратегий могут быть довольно привлекательны в перспективе, и их тоже следует отметить. Кроме того, лучше не ограничиваться одной стратегией, а подумать и про «запасной аэродром». Что будет, если какие-то ваши предположения не оправдаются? Вот тогда можно и воспользоваться запасной стратегий.

Пример разработки стратегии

Исходная информация.

В небольшом городе было открыто ателье, офис был снят в центре города. Акцент был сделан на молодежную аудиторию. Ассортимент: весь спектр включая верхнюю одежду. Первые полгода работы не дали ожидаемых результатов. Было принято решение более четко определить дальнейшую стратегию.

1 этап. Сбор и анализ информации.

Информация              

Как ее собирали              

Что анализировали              

Результаты анализа

Наши потенциальные клиенты, их портрет.              

Проанализировали наработанную клиентскую базу.

Провели мозговой штурм среди сотрудников.

Провели экспресс-опрос среди посетителей ателье.

Какова структура клиентской базы, какие группы клиентов и по каким параметрам можно выделить.

Какой возраст клиентов преобладает.

Осуществляются ли повторные заказы.

Чем клиенты бывают недовольны, какие вопросы они задают.

Анализ показал, что молодежи среди клиентской базы было мало. Если молодые люди и заходили, то либо хотели приобрести уже готовую одежду, либо заказывали подгонку готовой одежды по фигуре. Весной наблюдался всплеск заказов на праздничную одежду для выпускных вечеров. Периодически были заказы на вечерние и свадебные платья.

Среди среднего поколения больше заказов было на пошив деловых комплектов (юбка, брюки, жакеты).

Старшее поколение чаще обращалось за мелким ремонтом и починкой.

Недовольство выражали чаще всего необходимостью самостоятельно покупать ткань и аксессуары в других местах.

Повторные заказы практически не осуществлялись, почему, осталось невыясненным, никакой базы данных клиентов не велось.

Опрос посетителей показал следующее:

молодежь предпочитает покупать одежду в небольших молодежных секциях и на рынке.

верхнюю одежду большинство покупает в единственном в городе крупном универмаге

старшее поколение покупает одежду редко (чаще на рынке или в универмаге), мелкий ремонт приходится делать своими силами (не всегда удачно)

среднее поколение не имеет выраженных предпочтений по месту покупки, могут купить одежду где угодно, если найдут подходящий вариант. На поиски уходит много времени.

Ситуация на рынке, незаполненные ниши              

Проанализировали местную прессу, составили карту расположения магазинов и ателье в городе.

Посетили конкурентов, ознакомились с их ассортиментом и условиями работы.

Насыщенность города аналогичными услугами, дислокацию конкурентов, их позиционирование.              

В городе оказалось достаточно магазинов готовой одежды, ориентированной на молодежь (модные и недорогие вещи), имелся один салон свадебных платьев (но территориально расположенный в отдаленном районе).

Совсем не было ателье, где бы выполняли ремонт одежды.

Имелось два ателье, которые не имели четкого позиционирования, шили любые заказы, хотя за деловые костюмы брались неохотно, назначали очень большие сроки выполнения.

В одном из новых районов города практически не было никаких аналогичных предприятий, кроме нескольких небольших секций молодежной одежды в универсамах.

В городе действовал рынок (хотя постепенно стал уменьшаться), на котором продавалась стандартная недорогая одежда, в том числе верхняя.

Также был один большой городской универмаг, с довольно скучным и дорогим ассортиментом летней одежды, но очень хорошим ассортиментом зимней верхней одежды.

Ресурсы компании, ее конкурентные преимущества              

Проанализировали документы.

Провели беседы с ключевыми сотрудниками

Провели совещание – мозговой штурм              

Провели анализ финансовых показателей деятельности.

Оценили кадровый состав.

Оценили организацию производственного процесса.

Финансовые ресурсы компании позволяют открыть еще одно подразделение ателье.

Нет квалифицированных специалистов по пошиву верхней одежды.

Сроки выполнения часто затягиваются из-за отсутствия каких-либо расходных материалов. Каждый раз это обнаруживается в последний момент и закупками занимаются разные сотрудники, кто свободен.

2 этап. Определение возможных вариантов стратегии.

Сохранить молодежную направленность ателье, но сделать акцент пошиве готовой одежды (за исключение верхней зимней) с последующей подгонкой по фигуре. Шить только необычную одежду с нестандартными деталями. Как дополнительное направление развивать пошив вечерних, свадебных и выпускных нарядов. Организовать демонстрационный зал.

Основной акцент сделать на ремонтные услуги. Организовать службу закупок (ввести должность), вести учет потребления расходных материалов, сформировать необходимый запас, за счет чего обеспечить быстрые сроки выполнения заказов. Открыть направление продажи аксессуаров и расходных материалов (пуговицы, ленты, нитки, молнии и т.д.). Открыть филиал в новом районе.

Сделать деловую направленность ателье. Шить деловые комплекты. Вести строгий учет всех клиентов, работать над формированием базы постоянных клиентов. Максимально сократить сроки выполнения заказов за счет дополнительного сервиса – возможность выбора ткани и аксессуаров прямо в ателье по образцам. Открыть филиал в новом районе.

3 этап. Выбор основной и запасной стратегии.

В результате обсуждения руководители ателье приняли решение в качестве основной выбрать третью стратегию, а в качестве запасной – вторую. Запасную стратегию было решено начать реализовывать параллельно с основной.

Стратегии по направлениям деятельности были определены следующим образом.

Маркетинговая стратегия.

Уровень цен на деловую одежду было решено назначить немного выше среднерыночной за счет возможности обеспечить более быстрые сроки реализации заказов. Цены на ремонтные услуги – невысокие, для удовлетворения запросов старшего поколения и обеспечения постоянного притока доходов. Было решено провести широкую рекламную кампанию для информирования клиентов о смене стратегии. В дальнейшем планировалось сосредоточить внимание на постоянных клиентах. В перспективе было запланировано ввести дополнительный сервис для постоянных клиентов – выезд мастера на дом. Основной акцент в имидже было решено сделать на экономии времени клиентов

Кадровая политика.

Сделать акцент на привлечение профессиональных кадров с хорошим опытом работы. Мотивацию основного персонала решено привязать к отзывам клиентов, доле постоянных клиентов в общем объеме заказов, срокам выполнения заказов.

Финансовая политика.

В течение первых трех лет всю прибыль было решено потратить на развитие.

Стратегия развития бизнеса.

Открытие филиала было запланировано через полгода - год, когда о новой стратегии будет уже хорошо известно в городе.

Разработка стратегии для начинающих предпринимателей – это не роскошь, а мощный стимул развития. Если все в компании понимают куда движется компания и почему она выбрала именно этот путь, усилия всего коллектива приобретают заданную направленность и вы сами не заметите как и различные обстоятельства «вдруг» начнут «случайно» складываться в вашу пользу.

Заключение

Мелкие предприятия концентрируют свои усилия на локальных потребностях. Они владеют рядом специфических черт.

Небольшие по размеру и связанные с ограниченным кругом клиентов. Наиболее явно эта черта локальных потребностей проявляется в территориально обособленном бизнесе местного значения (Слокальний» в переводе и значит «местный»). Скажем, продовольственный магазин, который обслуживает небольшой поселок, неминуемо имеет маленький оборот и узкий круг посетителей. Для большой торговой сети такой магазин неинтересный. С другой стороны, небольшая фирма вполне сможет вести это дело прибыльно.

Исчислении. Локальные потребности существуют во всех отраслях народного хозяйства, а некоторые из отраслей по самой своей природе полностью распадаются на локальные производства. Сошлемся на ту же сеть бензоколонок - смысл ее существования заключается именно в территориальном раскиданы.

Отсюда видно: во-первых, мелкие фирмы должны внимательно следить за изменениями потребностей своих клиентов, чтобы не потерять последних; во-вторых, в случае исчезновения потребности такие фирмы должны уметь быстро переориентироваться на удовольствие другой.

Следовательно, гибкость - главное в стратегии мелких предприятий. У компании нет мощного высокопродуктивного оборудования, но она может, в отличие от гигантов, выполнять и мелкие заказы. Фирма не накопила специальных знаний в какой-то узкой сфере бизнеса, но она может подстраиваться к изменениям спроса, радикально изменяя сферу своей деятельности. Однако для достижения успеха нужно соблюсти два условия.

Во-первых, гибкость должна быть осознанной и очень агрессивно проведенной политикой. Недостачу капитала, отсутствие высоких технологий и особенных неповторимых продуктов в производственной программе председатель фирмы должен компенсировать предпринимательской хваткой. В частности, знаменитый американский бизнес-консультант Джей Конрад Левинсон считает, что малым фирмам стоит исповедовать идеологию «партизанского маркетинга». Суть ее в потому, что малое предприятие должно осознать себя окруженным более могучими врагами-конкурентами. Но победа над ними возможна, потому что большинство «врагов» лениво, консервативно и не владеют всем арсеналом маркетинга. Средствами же для победы должны быть резкие точечные удары, значение которых неповоротливые конкуренты недооценивают, считая их мелочью, которая не заслуживает на внимание.

Во-вторых, фирма должна оставаться небольшой по размерам, потому что тогда она имеет существенные преимущества сравнительно с другими типами компаний.

Гибкость для фирм мелкого бизнеса - это способ превратить свои слабости в силу. Даже отсутствие высокопродуктивного оборудования, специальных познаний в узкой сфере бизнеса, научно-исследовательских заделов для мелких фирм - скорее преимущества, чем недостаток. Позволят выполнять мелкие заказы, подстраиваться к изменениям спроса и при ограниченных ресурсах существенно снизить риск финансирования инноваций. Однако гибкость должна быть осознанной и очень агрессивно проведенной политикой. Недостаток капитала, отсутствие высоких технологий и опыта председатель фирмы должен компенсировать предпринимательской хваткой и опираясь на это преимущество добиться высокой конкурентоспособности, не забывая при этом, что малое предприятие окружено более могучими врагами-конкурентами и победа над ними возможна при умелом использовании инструментов маркетинга.

В условиях российского рынка вялое ведение бизнеса просто невозможно. В этом убедились западные предприятия. Те из них, кто смог действовать активно, получили сверхбыстрый рост прибыли и заняли наиболее прибыльные сегменты рынка.

Список  использованной литературы:

1. http://www.axima-consult.ru/stati-stratele.html

2. http://deloman.msk.ru/strategicheskoe-planirovanie/konkurentnie-strategii.php

3. ФЗ «О ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКЕ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» (Редакция на 02.02.2006)

4. http://econbook.kemsu.ru/UMK_Aparina/2.html

5. Российская газета

2