Совершенствование структуры управления предприятием рынка потребительских услуг

     Проанализировав таблицу основных показателей, можно сделать вывод о том, что хотя товарооборот в 2006 году по сравнению с предыдущим годом вырос на 4,7%, интегральный показатель эффективности хозяйствования снизился на 7,26%, т.е. если в 2005 году на 1 рубль вложенных ресурсов приходилось 4,14 рублей товарооборота, то в 2006 году отдача составила лишь 3,84 рубля. Данная ситуация объясняется превышением темпов роста ресурсов над ростом реализации и отрицательно характеризует использование ресурсов на анализируемом предприятии. Действительно, за два года фондоотдача снизилась на 18%, а оборачиваемость оборотных средств – на 10,11%. Соответственно показатель эффективности использования торгового потенциала сократился за рассматриваемый период с 6,9 рублей до 6,36 рублей, а эффективность финансовой деятельности упала до значения 1,28 руб. в отчетном году, хотя в прошлом году величина данного показателя составляла 1,37 руб. Можно сделать вывод, что, хотя предприятие и развивается, темпы интенсивности этого развития снижаются. В целом, проведя данный анализ, можно сделать вывод о благополучном финансовом состоянии ООО «Бриз» и динамичном развитии его деятельности.

     Таким образом, можно дать условно –  положительную оценку деятельности предприятия, что обуславливается  положительной динамикой основных показателей, таких как рентабельность предприятия и чистая прибыль.

     Любая организация должна иметь свое предназначение, в рассматриваемом случае миссией  ООО «Бриз» является максимальное удовлетворение потребностей населения в продовольственных товарах, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия.

     Определение целей организации является самым  ответственным решением в стратегическом управлением организацией, поскольку  цели служат ориентирами для всех последующих этапов стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

     Выражая свои цели в конкретных измеримых  формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения  поставленных  задач, и также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

       Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой следующую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что предприятие хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

       Таким образом, в своем существовании  организация ставит перед собой  ряд целей, объединить которые  можно генеральной целью: Обеспечение  высоких темпов развития предприятия  в стратегической перспективе  и рост его конкурентных позиций на рынке (Рис. 4.).

     Для максимально точного достижения поставленных целей необходимо учитывать  множество параметров, в частности  следует определить проблемы структурного характера, оценить возможности  самой организации (сильные и  слабые стороны), а также выявить возможности и угрозы существования в условиях достаточно непредсказуемой конкурентной среды, для чего следует провести анализ организационной среды данного предприятия. 

       Рис. 4. Целевой портрет ООО «Бриз». 

     2.2. Анализ организационной среды  ООО «Бриз». 

     Существующие  структуры управления на предприятиях часто имеют ряд проблем, связанных  с вопросами подбора личного  состава и стратегической политикой  организации. Решение проблем структурного характера – это поиск компромисса между дилеммами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.

     Для того чтобы определить имеющиеся  на предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с  помощью специальной анкеты (Приложение 6).

     На  основании полученных данных можно  выделить следующие проблемы в структуре  ООО «Бриз»:

1. Недостаточно четкое разграничение полномочий между должностями, перегруженность отдельных звеньев структуры.
2. Затрудненность адекватной и своевременной реакции на изменения внешней и внутренней среды.
3. Недостаточный уровень мотивации сотрудников, отсутствие системы нематериального стимулирования труда.
4. Несвоевременное поступление информации «сверху» и недостаточный ее объем.

     В то же время, как субъект экономических  отношений ООО «Бриз» развивается  под влиянием внешних факторов и  на основе внутренних особенностей, которые в разной мере и в противоположных направлениях влияют (или могут повлиять) на деятельность организации. Для начала следует оценить условия внешней среды прямого и косвенного влияния и определить, сдерживают или стимулируют они деятельность предприятия, то есть необходимо провести анализ СТЭП – факторов и особенностей непосредственного окружения предприятия, прежде чем приступить к совершенствованию его структуры. Так как любое изменение структуры должно происходить с учетом всех внешних и внутренних факторов.

     Таблица 1. Анализ влияния факторов макросреды на деятельность ООО «Бриз» (СТЭП – факторы).

     Таблица 2. Анализ факторов микросреды, влияющих на деятельность ООО «Бриз».

     Таким образом, из проведенного анализа и  представленных данных видно, что перспективная деятельность организации должна строиться на основе учета множества факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия. Следует отметить, что одной из главных ролей в определении степени влияния конкретного фактора на деятельность предприятия, является значимость этого фактора с точки зрения самой организации. Данные об экспертной оценке выше упомянутых факторов представлены в приложении 7. На основе обработки результатов экспертных оценок можно выделить наиболее важные составляющие окружающей среды:

1. Факторы косвенного воздействия:

а) движущие:

• повышение покупательной способности населения;
• ослабление налогового бремени;
• рост реальных денежных доходов населения.

     б) сдерживающие:

• усиление инфляционных процессов;
• увеличение ставок за пользование кредитом;
• низкий уровень правового регулирования экономики.

2. Факторы прямого воздействия:

а) движущие:

• увеличение объемов и периодичности покупок;
• расширение ассортимента у поставщиков;
• наличие контингента постоянных покупателей.

     б) сдерживающие:

• высокая чувствительность потребителей на изменение цен;
• повышение цен поставляемых товаров;
• повышение уровня конкуренции.

     Таким образом, можно увидеть, что основными  как движущими, так и сдерживающими  факторами являются экономические  факторы – ситуации вокруг возможного изменения спроса населения на торговые услуги данной организации в условиях жесткой конкурентной борьбы. Перспектива развития анализируемого предприятия в большей степени зависит от взаимосвязи с покупателем, поэтому любые изменения, в том числе и структурного характера, должны изначально быть ориентированы на максимальное удовлетворение спроса населения, как в качестве предоставляемых товаров, так и в качестве обслуживания.

      Организационная культура также подвергается анализу при проведении срезов внутренней среды, так как является неотъемлемой ее частью.