Совершенствование структуры управления предприятием рынка потребительских услуг

     1.2 Процесс формирования структуры управления. 

     Эффективность построения организационной структуры  управления является показателем степени реализации принципов организации, которые и определяют реальную практику функционирования предприятия.

     Принципы  построения и развития организационных структур должны:

• находиться в соответствии с общими принципами организации систем;
• вытекать   из  законов   организации   как системы   с упорядоченной 
  внутренней структурой, представляющей особое единство с внешней средой;
• согласовываться с общими принципами управления предприятиями в 
  части реализации такой функции, как «организация».

     Поскольку система принципов формирования организационных структур еще до конца не сложилась, на базе законов организации и общих принципов организации систем можно выделить следующие три группы принципов [2, с. 50]:

1. Группа основных принципов, характеризующих форму хозяйствования, на основе которых выделяются наиболее важные экономические объекты, формирующие результаты деятельности фирмы:
• принцип необходимого разнообразия организационный структуры – вытекает из закона соответствия организации внешней среде и закона соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта;
• принцип адекватности организационной формы хозяйствования всей устойчивой совокупности меж- и внутриорганизационных связей и отношений хозяйственной организации, которые она использует в процессе функционирования. Вытекает из закона композиции и предполагает учет политических, экономических, социальных и институциональных факторов внешней и внутренней среды предприятия во взаимоотношениях его с системой высшего порядка (например, государством) [10, с. 28];
• принцип замкнутости общего контура системы управления является 
  необходимым     продолжением     принципа     адекватности     и     реализуется формированием      четких      границ     организации,      закрепленных в ее внутрифирменных  нормативных  актах (смещение   границ   между  внешней средой и организационной системой может привести к изменению формы хозяйствования);
• принцип рационального сочетания централизации и децентрализации в управлении – основной принцип организационного построения, определяющий направление развития организационной структуры управления. Эффективность структуры   определяется  не  только  структурой  самой по  себе,   но  и тем организационным механизмом,   который   осуществляется   в   рамках  этой структуры;
• принцип экономичности организационной структуры предполагает 
  построение   такой   организационной   структуры,   которая   бы   обеспечивала наибольшую эффективность управления при минимальных, но необходимых затратах на ее содержание.

2. Группа структурно-функциональных принципов формирования организационных структур, определяющих максимальную согласованность функций и всех относящихся к ним частных процедур [9 с.60]:

•      принцип органической целостности объекта и субъекта управления –  
  вытекает   из    закона   соответствия   разнообразия   управляющей    системы разнообразию   управляемого   объекта   и  учитывает  тот  факт,   что   система управления   оперирует   с   информационным   отображением   тех   процессов, которые идут в производственной системе, вырабатывая комплекс реакций по их корректировке в направлении достижения главной цели системы;
•      принцип соответствия цели элемента и выделенных для ее реализации ресурсов  требует  закрепления  за  каждой  подсистемой  (элементом) такого набора ресурсов, который обеспечивает достижение цели (решение задачи);
•      принцип соответствия элементов и функций друг другу – внешняя и 
  внутренняя     среда     организации,     ее     целевая     ориентация     влияет на функциональную архитектонику управления, структура и функции управления находятся между собой в диалектическом единстве (определенной функции обычно соответствует определенный структурный блок и наоборот);
•      принцип рационального сочетания специализации и универсализации 
  элементов   организационной    структуры    вытекает    из    общих    принципов актуализации   и   сосредоточения   функций   и   учитывает функциональную специализацию управленческих работ, под которой понимается обособление относительно устойчивых ее видов деятельности;
•       принцип   структурной   гибкости   вытекает   из   общих   принципов 
  нейтрализации   дисфункций   и   учитывает   необходимость создания в структуре управления легко переналаживаемых структур, которые могли бы выполнять новые функции;
•      принцип     структурного     обеспечения     преемственности     видов 
  управленческой     деятельности     диктует     необходимость     целесообразного использования результатов одного вида управленческой деятельности другим, что   должно   учитываться   при   формировании   организационной   структуры.

3. Группа принципов развития структур управления как выражение закономерностей развития управления, определяющих его вектор:

• принцип    неизбежности    организационных    изменений  обусловлен необходимостью      структурных      изменений,      связанных      с главными стратегическими повышениями эффективности системы: созданием новых видов продукции и технологий ее производства и изменением   пропорций   (долей)   выпуска  продукции,   мощностей   и технологий ее производства;
• принцип направленности организационных преобразований устраняет 
  рассогласование между структурой целей и структурой организации, которое может носить также оперативный характер;
• принцип сочетаемости скачкообразных и эволюционных процессов, 
  согласно которому возможность структурных скачкообразных изменений как адаптационной реакции  на возникшую проблему      должна быть минимизирована, что обеспечивается качеством целеполагания и мерами по организационному сопровождению концепции развития предприятия;
• принцип комплексности организационных нововведений состоит в том, что реорганизация не может быть локализована в отдельных блоках системы, охватывает всю организацию, носит глубокий качественный и необратимый характер;
• принцип участия персонала в процессе организационных преобразований учитывает необходимость открытых и честных дебатов по важнейшим вопросам организационных нововведений уже на стадии их проектной проработки, введение ряда стимулирующих факторов, компенсирующих возможные потери от их внедрения.

     Процесс формирования организационной структуры  включает в себя формулировку целей  и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, включая численность работающих, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления [2, с. 13]. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование  общей  структурной схемы во всех  случаях  имеет принципиальное значение, поскольку при этом  определяются   главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры,  так и др. важнейших аспектов   системы    (способность переработки информации).
2. Разработка   состава  основных  подразделений   и   связей  между  ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Включает в себя:
• определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
• определение проектной численности подразделений;
• распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
• установление ответственности за их выполнение;
• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
• расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Она сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные  взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, и социально- психологические характеристики и связи.

   Таким образом, формирование структуры управления направлено, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. 

     1.3 Методы исследования структуры  управления организации 

     Анализ  и построение структуры управления организацией осуществляется с помощью различных методов. (Приложение 3)

      Метод экспертных оценок. Сущность экспертных методов состоит в проведении интуитивно-логического анализа проблемы, выполняемого привлеченными для этой цели специалистами-экспертами, обладающими необходимым профессиональным образованием, опытом и интуицией.

      Практически такие методы реализуются в виде проведения экспертиз, индивидуальных и групповых, очных и заочных. Для подбора экспертов используются такие методы, как документальный (на основе их объективных данных), экспериментальный (на основе анализа его опыта работы в предыдущих экспертизах), метод голосования экспертами-выборщиками и метод самооценки кандидатами в эксперты (по бальной оценке).

      При экспертизе должен быть обоснован применяемый  метод оценки ситуационных факторов. Такими методами могут быть методы непосредственной оценки, парного сравнения, последовательного сравнения и ранжирования.

      Далее важным является выбор процедуры  выявления мнений экспертов. Здесь  возможно проведение анкетирования, одноэтапного или многоэтапного (с обратной связью), проведение интервью и дискуссий.

      Возможны  также различные методы обработки  опросов с целью получения  обобщенных данных и выявления существенной информации.

     СТЭП - анализ организации показывает, какое влияние на организацию оказывают вышеуказанные факторы и показатели. Затем эти данные анализируются, и по таким результатам определяется стратегия развития торгового предприятия [13, С. 77].

     Применяемый для анализа среды метод SWOT – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

     Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [13, С. 96].

      В последнее время при совершенствовании  структуры управления начали применять  метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения структуры управления или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления и т.п. [13, С. 64]

      Эффективность организационной структуры управления должна оцениваться только по свойственным ей критериям. Показатели эффективности организационной структуры управления необходимы, прежде всего, для оценки эффекта совершенствования организационной структуры, как разность между ее состояниями (до и после) [14, с. 134].

      К показателям, характеризующим эффективность  состава системы, относятся [15, с. 267]:

1. Коэффициент актуализации функций:

К_АФ=Ф_о/Ф_ф,

Где Ф_о – количество основных и вспомогательных целевых функций;

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

К_АФ > 1 означает, что часть целевых функций не реализуется,

К_АФ < 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.

2. Коэффициент концентрации функций:

К_ВФ=Ф_ОСН/Ф_Ф,

Где Ф_ОСН – количество основных функций.

     Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные.