Совершенствование кадровой политики на примере туристской фирмы ООО «Star Travel»

     Таким образом, в ООО «Star Travel» персонал состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, одинакового числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.

     За 2008-2010 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей  улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов – на 10,5%; производительность труда – на 24,7%; прибыль увеличилась  на 68,5%.

     Средняя заработная плата на одного работника  в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы  в целом по организации в рассматриваемом  периоде возрос на 32,3%. Разные темпы  роста средней заработной платы  работников организации и общего фонда заработной платы говорит  о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей  превышает рост заработной платы  специалистов.

     Затраты на обучение персонала возросли на 53%, на предоставление льгот – на 22,4%. Количество прогулов снизилось  на 20%. Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.

     Организация системы управления персоналом на ООО «Star Travel» недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование некоторых функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

     Процесс планирования количественной потребности  в ООО «Star Travel» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (в том числе главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают руководитель отдела обработки информации. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО «Star Travel».

     Согласно  Положению об отборе персонала ООО «Star Travel» отбор персонала проходит в две стадии: первичный и профессиональный отбор (Приложение 1).

     Первичный отбор – процесс отбора кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем собеседования, на котором устанавливается наличие:

• медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;
• соответствия индивидуальных данных кандидата предъявляемым к работнику на данной должности требованиям.

     Основной  задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность. В процессе отбора персонала могут  участвовать как внешние по отношению  к организации работодателю кандидаты  на должность, так и собственные  сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата  требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой  практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение  справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного  заключения оценочной комиссии. Подробнее опишем этот процесс и используемый инструментарий на ООО «Star Travel».

     1.Согласно Положению об отборе персонала ООО «Star Travel» первичный отбор персонала заключается в «конкурсе резюме»: кандидат на вакантную должность заполняет три документа – бланк-резюме, анкету «Ценностные ориентации при выборе рабочего места» и тест «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе» (Приложение 3).

     2.Три вышеописанных документа, которые кандидат на вакантную должность заполняет без собеседования с каким-либо сотрудником предприятия, попадают на стол руководителя отдела, в который стремится посупить кандидат на вакантную должность. После отбора подходящих (по мнению руководителя отдела) резюме кандидат приглашается на собеседование к руководителю предприятия; к моменту собеседования руководитель соответствующего отдела уже имеет некоторое представление о кандидате ввиду анализа анкетных и тестовых данных. Проводящий собеседование руководитель отдела перед встречей соискателя с руководителем предприятия заполняет бланк личностной спецификации кандидата, который содержит оценки кандидата на конкретную вакантную должность (Приложение):

     Ознакомившись с бланком личностной спецификации, руководитель предприятия становится до некоторой степени подготовленным к собеседованию, знает, что можно ждать от кандидата и что нужно от кандидата предприятию. Решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность принимается руководителем предприятия по результатам собеседования.

     Описанный выше инструментарий отбора персонала  используется только на последнем этапе  отбора, когда, собственно, принимается  решение о принятии на работу конкретного  человека.

     Ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, – компания ООО «Star Travel»признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

     Система стимулирования труда на с ООО «Star Travel»остоит из следующих элементов:

• социальное стимулирование труда;
• административное стимулирование труда;
• стимулирование труда через оплату труда.

     К социальному стимулированию можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Star Travel»:

• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
• о казание помощи женщинам.

     В таблице 2.4 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2009-2010 годах.

Таблица 2.4 - Затраты ООО «STAR Travel» в 2009-2010 годах

     Как видно из таблицы 2.4, в организации в 2010 году наблюдался рост затрат на социальное стимулирование работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления планируются из чистой прибыли организации.

     Динамика  затрат организации на социальную мотивацию  работников отражена на рисунке 9.

     Рисунок 9 - Динамика затрат на социальное стимулирование ООО «STAR Travel»

       По результатам графика видно,  что наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

     Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих  выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании  рапортов линейных руководителей. За 2009-2010 годы было подсчитано число случаев  наложения взысканий и прочих административных методов. На основании  полученных данных представлен рисунок 10.

Рисунок 10 - Доля административных взысканий

     Исходя  из данных рисунка, можно сделать  следующие выводы, что основную долю административных мотиваций  занимают предупреждения (53%).

     ООО «Star Travel» развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

     Внедрение современных  технологий управления персоналом в  организации ООО «Star Travel».

     После рассмотрения существующего на предприятии  подхода к работе с персонала  сделаем вывод о внедрении  современных кадровых технологий на этом предприятии.

     Исследуемая компания ООО «Star Travel» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ООО «Star Travel» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Star Travel» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

     Хотя  рассмотренная кадровая политика ООО «Star Travel» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

     1)Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

     2)Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.

     3)С одной стороны, существующие на предприятии подходы к управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.

     4)К  сожалению, в ООО «Star Travel» в организационных вопросах отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы в сфере туристического бизнеса. На момент дипломного исследования, в компании ООО «Star Travel» назрели, во-первых, проблема расширения списка заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых, проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

     Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия  за 2009-2010 годы, сохраняется напряженность  в использовании предприятием трудовых ресурсов, что свидетельствует о  необходимости внедрения на предприятии  новых кадровых технологий.