Модели, инструменты и технологии организационных изменений

- укрепление лидирующей  позиции на рынке красок в РФ и СНГ, а также дальнейший выход на перспективные экспортные рынки;

- расширение продуктовых  линеек в традиционных сегментах, выход в смежные и новые  перспективные сегменты рынка;

- разработка новой техники  и модернизация существующей  продукции в области: атомных  насосов для атомных электростанций, погружных артезианских насосов, высоконапорных насосов для добычи  нефти, прочего оборудования.

Построение эффективных систем дистрибуции и послепродажного сервиса, учитывающих особенности продажи и обслуживания различных типов насосного оборудования.

Рассмотрим также влияние внедряемых изменений на персонал.

Главным показателем кадров предприятия является динамика численности работников предприятия. За период с 2012 по2014 год на предприятии работало:

2012г. – 2340 человека;

2013г. – 2200 человек;

2014г. – 2175 человек.

Численность рабочих с 2012г по 2014г снизилась, что способствовало развитию предприятия.

ОАО «ЭКОЛОН ПК» пытается разработать справедливую и гибкую систему оплаты труда, которая бы учитывала вклад и результаты труда каждого работника. Так в начале 2012 года в некоторых подразделениях предприятия была внедрена система оплаты по результатам.

Цель перехода на такой вид оплаты предприятие видит в том, чтобы повысить заинтересованность персонала в работе. При анализе использования фонда заработной платы необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической величины от плановой. Анализ фонда заработной платы за 2012 – 2014 гг. приведен в таблице 2.1

 

Таблица 2.1 – Анализ фонда заработной платы за 2012 – 2014 гг.

Года	ФОТ, тыс. руб.		Пост. часть тыс. руб.	Перем. часть тыс. руб.	Коэф. вып. плана	Абс. отк., тыс. руб.
	план	факт
2012	254613	262893	157736	105157	1,03	+8280
2013	286354	342228	205337	136891	1,2	+55874
2014	425689	444133	266480	177653	1,04	+18444

 

 

Из таблицы 2.1 видно, что фонд оплаты труда с каждым годом увеличивается, коэффициент выполнения плана показывает не значительное перевыполнение плана по оплате труда.

Абсолютное отклонение (∆ ФЗПабс ) определяется сравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл):

 

∆ ФЗПабс = ФЗПф – ФЗПпл, (2)

 

2012: ∆ ФЗПабс = 262893 – 254613 = +8280 тыс. руб.;

2013: ∆ ФЗПабс = 342228 – 286354 = +55874 тыс. руб.;

2014: ∆ ФЗПабс = 444133 – 425689 = +18444 тыс. руб.

Абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда заработной платы, так как этот показатель определяется из учета степени выполнения плана по производству продукции. Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой заработной платы и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально производству продукции. Относительное отклонение рассчитывается по формуле:

 

∆ ФЗПотн = ФЗПф – ФЗПск = ФЗПф – (ФЗПпл.пер. Квп+ФЗПпл.пост.), (3)

 

где ∆ ФЗПотн – относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗПф – фонд заработной платы фактический;

ФЗПск – фонд заработной платы плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции;

ФЗПпл.пер и ФЗПпл.пост. – соответственно переменная и постоянная сумма планового фонда заработной платы;

Квп – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

 

2012: ∆ ФЗПотн = 262893 – (105157*1,03 + 157736) = -3154,72 тыс. руб.;

2013: ∆ ФЗПотн = 342228 – (136891*1,20+205337) = -27378,2 тыс. руб.;

2014: ∆ ФЗПотн = 444133 – (177653*1,04+266480) = -7106,13 тыс. руб.

Из расчетов видно, что в течение трех лет на предприятии имеется относительная экономия фонда заработной платы в размере 3154,72 тыс. руб., 27378,2 тыс. руб., 7106,13 тыс. руб. соответственно в 2012, 2013, 2014 гг.

Он произошел вследствие увеличения объема выпуска продукции, за счет изменения структуры производства, снижения среднесписочной численности работников и увеличения среднего заработка за соответствующий период.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что на ОАО «ЭКОЛОН ПК» созданы необходимые условия для дальнейшего расширения и развития производства, имеются дополнительные рабочие места. Показатели численности, производительности труда, оплаты труда, рассчитанные ранее, свидетельствуют об эффективной работе цеха и предприятия в целом.

 

2.3 Анализ внутренней  и внешней среды ОАО «ЭКОЛОН ПК» и диагностика необходимости организационных изменений

 

Сегодня российские организации, изготавливающие краски находятся в очень непростом положении. Перед ними возникает множество, как старых, так и не существовавших прежде проблем. Необходимо отметить ряд объективных тенденций внешней экономической и политической конъюнктуры, как положительных, так и негативных в контексте развития исследуемой организации на строительном рынке.

К благоприятным факторам конъюнктуры относятся:

–высокие входные барьеры в отрасль;

–рост рынка складской недвижимости за счет развития терминально-складской инфраструктуры и сетей логистических парков.

К основным негативным внешним факторам можно отнести:

–недостаток оборотных средств;

–финансовая нестабильность - ипотечный кризис в США, и ставший его продолжением мировой финансовый кризис, не обошли стороной и Россию.

–проблемы платежеспособности и обязательности хозяйственных партнеров;

–формирующиеся конкурентные отношения (преимущественно конкуренция со стороны иностранных компаний);

–различные аспекты межфирменного сотрудничества и взаимодействия с органами государственного регулирования и многие другие.

Несмотря на сильные стороны ОАО «ЭКОЛОН ПК» подвержено различным угрозам со стороны внешней среды.

Таблица 2.7Благоприятные и неблагоприятные факторы внешней среды

 

№ п/п	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы(угрозы, threats)
1.	Высокие входные барьеры в отрасль	Общая экономическая дестабилизация в стране.
2.	Рост рынка складской недвижимости	Конкуренция со стороны иностранных компаний-застройщиков
3.		Высокий уровень инфляции.
4.		Проблема информационной безопасности бизнеса и законодательная основа в области защиты информации.

 

 

Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации работать в полную силу.

Таблица 2.8Сильные и слабые стороны организации

 

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Сильная конкурентная позиция на рынке	Недостатки в организации поставок материалов и управлении запасами
2.	Качественное управление рабочим процессом	Отсутствие четкой стратегии ценообразования на строительно-монтажные и ремонтные работы
3.	Устойчивое финансовое положение	Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации
4.	Положительная репутация компании	Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств
5.	Ориентация на клиента	Высокие материальные затраты
6.	Высококвалифицированные кадры

 

 

Как видно из таблицы 2.8, неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ОАО «ЭКОЛОН ПК» подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.

 

Таблица 2.9Возможности и угрозы ОАО «ЭКОЛОН ПК »

№		Возможности	Угрозы
1		Появление новых клиентов	Высокое налоговое бремя
2		Развитие информационных технологий	Ухудшение экономической обстановки

 

 

Продолжение таблицы 2.9

3	Переход на сотрудничество с прямыми поставщиками материалов	Ужесточение законодательства
4	Совершенствование менеджмента	Изменение уровня цен на закупаемую продукцию
5	Совершенствование технологий	Активность конкурентов, уменьшающая доходы
6		«Размытость» экологических требований
7		Активность конкурентов, уменьшающая доходы

 

 

В ОАО «ЭКОЛОН ПК », как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Таким образом, реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

 

2.4 Анализ системы управления ОАО «ЭКОЛОН ПК »

 

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации вынуждены непрерывно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что нередко ведет к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивное (упреждающее) осуществление изменений требует знания основных закономерностей этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектами - тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи. Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей.

Большинство предприятий, к сожалению, не располагают достаточными ресурсами и квалифицированным персоналом для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг – это действительно проектный, «жесткий» метод проведения изменений, нацеленный на изменение бизнес-процессов организации, ломку функциональных границ. Как и любой жесткий метод, он связан с сильным сопротивлением изменениям. И не всякое предприятие может на это пойти.

Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.

Наиболее эффективный способ улучшить деятельность организации - гармонизировать все существующие ресурсы, стратегии, рабочие процессы, технологии, организационные структуры, системы подготовки персонала и т. д. таким образом, чтобы она была в состоянии создавать продукцию или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.

Проектное управление изменениями может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политике применения проектных методов подробнее.

Директивная политика. Суть её сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать своё мнение и понимание сути нововведений.