Ключевые группы для внедрения
изменений.
Для того, что бы изменения были
успешно реализованы, они должны найти
поддержку в ключевых группах вашей организации.
Без этого, сколько бы вы ни прикладывали
сил и средств – ваши преобразования обречены.
Во-первых, у вашей реформы должен
быть Заказчик. То есть лицо, принимающее
в вашей компании ответственные решения
и распоряжающееся ресурсами. В зависимости
от масштабов запланированных реформ,
Заказчиком может быть руководитель подразделения,
дочернего предприятия в холдинге или
первое лицо компании. На долю Заказчика
изменений приходиться выделение необходимых
ресурсов для проведения реформы (как
человеческих, так и материальных) и делегирование
Лидеру реформ соответствующих полномочий.
Естественно, наилучший вариант,
при котором реформа пройдет с наибольшей
эффективностью – это тот случай, когда
Заказчиком изменений выступает первое
лицо или собственник компании.
Во-вторых, у внедряемых изменений
должен быть Лидер изменений. Лидер изменений
это непосредственно тот менеджер который
и будет руководить работой по разработке
комплекса необходимых мер и внедрять
новые правила в жизнь коллектива. При
этом главными качествами для Лидера реформ
должна быть личная харизматичность, уверенность
в необходимости изменений и авторитет
среди ключевых групп. Как правило в случае
серьезных изменений (большого масштаба
реформ) Лидер изменений формирует и возглавляет
отдельную проектную группу , основной
работой которой становиться разработка
и внедрение предлагаемых изменений. Как
показывает практика, менеджер выполняющий
одновременно свою обычные обязанности
и работающий над проектом преобразований,
не добивается успеха ни в одной из областей.
Как говориться – либо работу запустит,
либо проект провалит.
Наконец для успеха внедряемой
реформы она должна быть поддержана Ключевыми
лицами компании. В список таких Ключевых
лиц входят топ - менеджеры компании (совет
директоров), руководители ключевых для
бизнеса подразделений и неформальные
лидеры компании. Именно их одобрение
или не одобрение является решающим для
успеха запланированных изменений. И если
инициаторы реформы заручатся их поддержкой
и главное – активным участием, то половина
дела сделана. Как ни парадоксально, но
для внедрения успешных изменений вам
вовсе нет нужды добиваться одобрения
среднего менеджмента и согласия рядовых
сотрудников. Все что вы должны получить
от «широких масс» это понимание целей
проводимой реформы и ожидаемых результатов.
Однако именно в этой группе
Ключевых лиц, проводники изменений и
натыкаются на самое серьезное сопротивление.
Преодоление сопротивления.
Прежде чем реформа будет «запущена
в массы», лидеру изменений, и вам, специалисту
по человеческим ресурсам необходимо
перетянуть на свою сторону ключевых лиц
компании. Важно что бы спонтанное недоверие
и негативизм, не смогли превратиться
в круговую линию обороны, с которой справиться
практически не возможно. Лучшим решением
этой проблему будет заведомое разделение
потенциальной группы оппозиционеров.
Как показывает практика, успехом пользуется
тактика проведения «сепаратных переговоров»
с каждым из ключевых персонажей. Топ -
менеджеру дают возможность ознакомиться
с предложенным проектом изменений и просят
внести свои замечания. Для того, что бы
преодолеть сопротивление на этом уровне,
необходимо:
Работать с каждым ключевым
персонажем по отдельности.
Позволить менеджеру выразит
свои интересы и интересы своего подразделения
в предлагаемой реформе.
Четко поставить срок в течении
которого предложения и поправки к проекту
будут представлены в письменном виде
руководству компании.
Маленькая хитрость. Склонив
менеджера к созданию своего варианта
проекта реформы, вы убьете тем самым двух
зайцев: получите срез его интересов и
одновременно его письменное, собственноручное
подтверждение готовности участвовать
в реформе.
После согласования всех проектов
окончательный документ необходимо вынести
на общее голосование совета директоров
(или другого корпоративного руководящего
органа). Согласованный проект должен
быть утвержден и подписан всеми участниками
без исключения.
PR-компания.
Важным элементом для преодоления
сопротивления ключевых лиц, будет грамотно
проведенная среди руководства организации PR-компания
реформ. Такая «агитация» должна включать
в себя объяснение причин побудивших к
изменениям, планируемых шагов, и ожидаемых
результатов. Важно в ходе разъяснительной
компании акцентировать внимание на то,
что ключевые персонажи не потеряют своего
влияния, а их уровень дохода не упадет.
По крайней мере, на первое время. Если
же в ходе реформы заранее предполагается
что какое-нибудь ключевое (влиятельное)
лицо компании будет поражено в правах
или его статус уменьшится, необходимо
заранее проработать линию поведения
с этим человеком. Если вам необходимо
сохранить его в компании, то должны быть
разработаны реальная система компенсаций
и намечено направление, в котором данный
менеджер может расти.
Необходимо так же четко разъяснить
ему, что он теряет и что выигрывает в ходе
реформы. При этом необходимо, что бы предложенные
компенсации были реальными (значимыми)
для этого человека, иначе предложение
не достигнет результата.
Если такая работа не проведена
как следует, то скрытое недовольство
«обиженных» менеджеров превратиться
в саботаж, который «сведет на нет» все
усилия реформаторов.
Преодолев этап работы с ключевыми
персонами, и по мере сил и возможностей
вдохновив их на участие в великих преобразованиях,
вам необходимо перенести PR-компанию в
массы.
Стратегия разъяснительной
работы с основным персоналом компании,
строиться на основе сочетания стратегий
убеждения и принуждения. Закончив разъяснительную
работу с руководством компании, лидеры
преобразований и HR-менеджер, должны перенести
свое внимание на убеждение «широких масс».
Так для снижения напряженности в коллективе,
руководители проектной группы организуют
общее собрание, на котором подробно разъясняют
принципы и цели готовящейся реформы.
Особый акцент в данном случае делается
на создании «зоны безопасности» для рядовых
сотрудников компании. То есть вашей главной
задачей будет показать коллективу, что
по крайней мере на первых порах изменения
не приведут к ухудшению условий труда
и оплаты. В том случае, если реформа предполагает
изменение системы оплаты, предлагается
на начальном периоде рассчитывать заработную
плату по новой и по старой схеме, с тем,
что бы люди увидели безопасность нового
подхода.
Впрочем, как показывает анализ
случаев внедрения изменений, в ходе первой
беседы усваивается не более 30% выданной
информации. Следовательно для того что
бы закрепить успех вашей реформы необходимо
перейти к наглядной агитации. Для этого
в компании издаются специальные листовки
(брошюры) в которых вы подробно отвечаете
на потенциальные вопросы сотрудников
связанные с преобразованиями. Такую листовку
уместно открыть обращением первого лица
организации (заказчика изменений), в котором
подчеркивается важность готовящихся
преобразований и общая для компании цель.
Помимо листовок, для внутренней PR-компании
используют приемы позволяющие получить
обратную связь с сотрудниками. Это может
быть горячая линия вопросов, анонимный
почтовый ящик, или Интернет-форум на сайте
компании. Важно дать всем сотрудникам
возможность высказаться и обсудить готовящиеся
перемены. В каждом подразделении руководитель
должен провести несколько бесед, посвященных
разъяснениям готовящихся преобразований.
При этом мы исходим из того, что группа
реформаторов успела убедить данного
менеджера в своей правоте. Иначе результат
таких бесед будет отрицательным.
Добавлю, что каждый успех в
проведении реформы должен быть отмечен
в PR-компании, а неудачи – разъяснены. Итогом
компании убеждения должно стать торжественное
провозглашение результатов.
Если бы любую реформу удалось
внедрить, опираясь исключительно на стратегию
рационального убеждения и формирования
новых ценностей, все было бы легко и просто.
А проблемы сопротивления изменениям
не существовало бы в природе.
В реальности большинство людей
достаточно консервативно и не желает
покидать свою «зону комфорта». Увы, часто
бывает так, что на словах, согласившись
с предложенными преобразованиями, люди
ничего не меняют в собственном поведении.
Бороться с этим возможно, лишь
проработав технологию внедрения изменений
и установив четкие сроки, в которые изменения
будут достигнуты. Дальше все сводиться
к старинному принципу «кнута и пряника».
Эта работа в каждом конкретном подразделении
ложится на плечи линейного руководителя.
Поэтому особенно важно на этапе работы
с руководящим составом организации добиться
понимания целей и плана реформ.
Эксперты анализируя процессы
адаптации человека к новым условиям,
выделяют контрольный период в который
собственно происходит или не происходит
принятие новых правил. Этот период составляет
приблизительно три недели. Доказано,
что если ежедневно в течение этого времени
происходит строгий контроль над четким
выполнением поставленных задач, то к
концу периода, сотрудник адаптируется
и привыкает работать в новых условиях.
В конце первого месяца работы в новых
условиях уместно подвести итоги: отметить
успешных и побеседовать с отстающими.
Поскольку большинство персонала
на первом этапе реформ традиционно ожидает
худшего, не стоит начинать с репрессий.
Главный упор делается на разъяснении
хода реформы и подчеркивании успехов,
тех кто принял новые правила. Однако,
контроль необходим. В первую очередь
в том, что бы заставить всех без исключения
сотрудников начать работать по новым
правилам. Закреплению новых правил способствуют
регулярные отчеты и проверка выполненной
работы.
Наконец, последнее обстоятельство,
которое необходимо учитывать при проведении
изменений – это пошаговый характер преобразований.
Для успешного закрепления нового психологи
советуют вслед за этапом активного внедрения
планировать этап адаптации. Именно в
этот момент ваши нововведения становятся
повседневностью для персонала компании
и входят в их зону комфорта.
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ОАО «ЭКОЛОН
ПК »
2.1 Организационно-экономическая
характеристика
ОАО «ЭКОЛОН ПК »
ОАО «ЭКОЛОН ПК» - это современная
высокотехнологичная развивающаяся компания,
специализирующаяся на продаже строительных
материалов и ориентированная на решение
максимального количества потребностей
клиентов.
Продукция компании по соотношению
цена/качество превосходит аналогичные
материалы большинства российских и зарубежных
производителей.
Гибкая система скидок, учитывающая
интересы самых разных клиентов - весомый
аргумент в пользу доступности и выгодности
продукции. Что, в свою очередь, делает
решение о сотрудничестве с компанией
рациональным и продуманным шагом.
ОАО «ЭКОЛОН ПК» реализует порошковые
краски AkzoNobel не содержат тяжелых металлов,
ТГИЦ и других опасных веществ. Данные
краски обладают очень высокой заряжаемостью
и укрывистостью, имеют оптимальный гранулометрический
состав, что позволит обеспечить более
качественное прокрашивание труднодоступных
участков изделий и оптимальные потребительские
свойства покрытия при малой его толщине,
что позволит сэкономить на расходе краски,
увеличить производительность, уменьшить
производственные затраты. Складской ассортимент включает
более 1000 позиций, отличающихся по цвету
(стандартные цвета по каталогу RAL, металлики
и др.спец.эффекты), степени глянца (глянец,
сатин, мат), виду поверхности (гладкие,
шагрень, муар), типу связующего вещества
(эпоксидные, эпоксиполиэфирные, полиэфирные,
полиуретановые). материалы для строительных
работ. Номенклатура предлагаемых материалов
включает в себя:
· порошковые краски
· мягкое покрытие vertene
· аэрозольные баллончики ral
Высокий уровень организации
бизнес-процессов в компании на всех стадиях:
от разработки проектной документации
до сдачи объекта - подтвержден сертификатом
стандарта ИСО 9001:2008. Реализация основных
принципов системы менеджмента качества
оценивается с помощью ежегодных внешних
и внутренних аудиторских проверок, что
позволяет повышать эффективность производственной
деятельности компании. Результативное
функционирование системы менеджмента
качества достигается за счет согласованной
работы персонала, средств и объектов
контроля.
Для изучения производственно-хозяйственной
деятельности ОАО «ЭКОЛОН ПК» необходимо
проанализировать организационную структуру
предприятия, трудовые ресурсы и т.д.
В 2014 году списочная численность
работников предприятия составила 2175
человек.
ОАО «ЭКОЛОН ПК» имеет в своей
структуре следующие основные подразделения:
· Торговый участок (в том числе
склад);
· Транспортный участок;
· Финансовый блок в составе
бухгалтерии, сбытового и юридического
отдела;
· Отдел кадров.
Организационная структура
ОАО является линейно-функциональной,
где выполнение узкоспециализированных
функций переплетается с системой подчиненности
и ответственности за непосредственное
выполнение задач.
Первое, на что стоит обратить
внимание, это на функционирование отдела
закупок, транспортного участка и склада
как самостоятельных подразделений. Такое
разделение целесообразно, однако для
четкой координации движения материалов
необходима централизованная (для всех
трех подразделений) координация информационных
потоков.
2.2 Анализ показателей
финансово-хозяйственной деятельности
ОАО «ЭКОЛОН ПК »
Проанализируем финансовое
состояние предприятия в период с 2012 по
2014 год.
Финансовое состояние предприятия
- это экономическая категория, отражающая
состояние капитала в процессе его кругооборота
и способность субъекта хозяйствования
к саморазвитию на фиксированный момент
времени.
Финансовое состояние предприятия,
его устойчивость и стабильность зависят
от результатов его производственной,
коммерческой и финансовой деятельности.
Устойчивое финансовое положение оказывает
положительное влияние на выполнение
производственных планов и обеспечение
нужд производства необходимыми ресурсами.
Основными источниками информации
для анализа финансового состояния предприятия
служат отчетный бухгалтерский баланс,
отчеты о прибылях и убытках, о движении
капитала, о движении денежных средств
и другие формы отчетности, данные первичного
и аналитического учета, которые расшифровывают
и детализируют отдельные статьи баланса.
Стратегические направления
развития: