Модели, инструменты и технологии организационных изменений

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения проводятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации всегда имеются движущие и сдерживающие силы (Рисунок 1.2).

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факторов, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факторов. Он установил два способа добиться принятия. Первый - увеличить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротивление. Вы можете вообразить давление положительных сторон растущим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, - очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматическую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавлена, «эффектом сжатой пружины».

Рисунок1.2 Сопротивление изменениям (модель К. Левина «Анализ поля сил»)

При наличии сопротивления возможны следующие действия. Можно отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно преодолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно требует меньше усилий.

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым изменениям — являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники.

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно провести изменения руководителям, необходимо следующее.

1. Проанализировать ситуацию  в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить  предполагаемое изменение.

2. Уменьшить до минимума  это сопротивление (потенциальное  и реальное).

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном случае руководству придется применять методы принуждения, однако слишком частое обращение к ним нежелательно.

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспериментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обстановку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.

Любая организация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны по отношению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоянии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный результат.

Таблица 1.3 Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Подход	Обычно используется в ситуациях:	Преимущества (достоинства)	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Если вам удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений	Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени
Помощь и поддержка	Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

 

 

 

 Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения - это всегда риск чего-то. Но не изменяться - значит рисковать еще больше.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

 

1.3 Тактика внедрения  организационных  изменений

Лидерство в управлении изменениями — это способность:

1. создавать «видение», перспективы;

2. представлять это «видение» таким образом, чтобы это мотивировало и вдохновляло;

3.действовать таким образом, чтобы «видение» стало реаль-ностью.

В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя, в компании которого проводятся изменения, особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи:

— Будьте последовательным в своих словах и делах.

— Представьте четкое объяснение необходимости изменений в работе организации.

— Подчеркните опасности и возможности, которые дает переход на новые условия.

— Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.

— Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.

— Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.

— Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.

— Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.

— Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.

— Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.

— Приобретайте сторонников старомодным способом — убеждением.

— Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника.

— Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

Кадровое обеспечение процесса изменений

Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом.

1. В рамках стратегии:

А) мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;

Б) проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;

В) мониторинг рынка труда.

2. В рамках структуры:

А) оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;

Б)сопоставление должностей;

В) проектирование новой оргструктуры.

3.

 В рамках процессов:

А) подготовка бюджета миграции;

Б) сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);

В) анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.

4. В рамках культуры:

А) усиление корпоративной культуры, оптимизация техно-логий;

Б) информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);

В) сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.

Решение принято и руководство в один прекрасный (или кошмарный) день озадачивает вас сообщением о грядущих переменах. Открытым остается вопрос о том как именно они будут проводиться.

Различные специалисты предлагают разные градации стратегий внедрения изменений.

Так, например по одной шкале предполагается градация:

• силовые изменения,

 адаптивные изменения,

 антикризисные изменения,

 метод компромиссных изменений.

По другой шкале стратегию внедрения изменений предлагают разделить на четыре группы:

 принуждение (силовое внедрение),

 стратегию рационального убеждения участников,

 стратегию перевоспитания (создания новых ценностей),

 стратегию переговоров и торговли.

Впрочем, как бы там ни было, по сути, единственно верной стратегии внедрения изменений не может быть, а «профиль» выбранной стратегии зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов.

Чем меньше времени – тем сильнее доминанта силового метода внедрений. Чем выше стоимость ключевых сотрудников и технологий для бизнеса компании – тем более включен элемент переговоров и убеждений. В любом случае, в реальности каждая успешно реализованная стратегия внедрения изменений является по сути комплексной, сочетая в себе необходимые элементы всех вышеперечисленных.

Осознав всю неизбежность предполагаемых реформ, главная задача руководства – донести эту мысль до сознания сотрудников компании, и в первую очередь, до глав соответствующих подразделений. И кто как ни специалист, отвечающий в компании  за человеческие ресурсы, становиться проводником политики изменений? Увы, в каком бы подразделении не происходили планируемые изменения, проводит их будет персонал и в худшем варианте развития событий – бороться с ними так же будет персонал. Так что, к какой бы части бизнеса ни относились планируемые перемены, служба персонала, должна будет активно включиться в процесс их внедрения. Тем более что, перемены неотвратимо связаны с изменениями технологий работы и часто – с изменением способов и методов оплаты труда. А это уже напрямую епархия службы управления персоналом.

Независимо от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении, и с какой целью они происходят, на долю HR-менеджера приходиться работа по преодолению сопротивления изменениям в организации.

По сути, эта работа состоит из двух элементов:

1. убеждения сотрудников в правильности и неизбежности реформ, информировании персонала,

2. и контроля над вводимыми изменениями, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Первая часть деятельности относиться без сомнений к области внутреннего PR, вторая – лежит в области управления человеческими ресурсами.

Этапы проведения реформы:

1 этап. Осознание руководителем необходимости изменений

2 этап. Описание необходимых действий.

3 этап. Создание команды реформ. Провозглашение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровне ключевых групп (топ - менеджмент, лидеры групп). Стратегия «рационального убеждения».

1 этап. Определение  «оппозиции». Привлечение оппозиции к разработке модели изменений. «Переговоры и торговля» с участниками группы ответственной за внедрение.

2 этап. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компаний на уровне широкой общественности (сотрудников компании). Разъяснение целей изменений и постановка задач. Стратегия «кнута и пряника». 21 день на адаптацию.

3 этап. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльный и наказание несогласных. Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.

4 этап. Отдых и регонсцинировка. Переваривание коллективом внесенных изменений. Психологический отдых. Перевод «нового» в «старое и привычное. Создание зоны комфорта. Исследование и оценка результатов.

По необходимости данная последовательность может повторена необходимое число раз.