Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Управление  изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и  практики, и, тем более, исследователи  этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.

     Классическим  можно считать деление, которое  предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом  институте в 40е годы 20 столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание».

     Интересно отметить, что, несмотря на всю неполноту  такого лаконичного «дробления», в  нем подчеркивается значимость важнейшей  деятельности по «входу» и «выходу» из процесса собственно «движения». Однако большинство теоретиков и практиков последующих лет уделяли и уделяют основное внимание самому процессу «движения» и преодоления встречающихся на его пути преград. В частности поэтому, на наш взгляд, практики считают самым главным в процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а исследователи ищут причины того, почему более 50% осуществляемых организационных изменений признаются впоследствии неудачными.

     В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса-кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

     Успешная  организация постоянно находится  в динамике. Организация — живой  организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

     С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен  — действие сил, внешних по отношению  к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

     Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

     Целью данной работы является исследование процесса управления организационными изменениями.

     Задачами  данной работы являются следующие:

1. Выявить причины организационных изменений;
2. Охарактеризовать методы преодоления сопротивления изменениям;
3. Проанализировать стратегии осуществления изменений;
4. Определить основные принципы управления процессом изменений.

     1.Зачем  нужны организационные  изменения?

     1.1.Внутренние и внешние причины преобразований

     Силы  для преобразований можно разделить  на две группы: силы окружающей среды  и внутренние силы. Силы окружающей среды подлежат контролю со стороны  администрации, внутренние силы действуют  внутри фирмы и контролируются администрацией.

     Организации редко предпринимают какие-либо значительные преобразования без сильного воздействия со стороны окружающей среды. Внешнее окружение — это  экономические, технологические и  социальные силы, которые действуют  как ускоритель процесса преобразований. Теоретики и практики организационных преобразований признают необходимость внешних ускорителей, но в то же время и недостаточность их для того, чтобы начать процесс изменений. Преобразования также нуждаются в менеджерах, которые осведомлены об изменениях и которые производят действия. Менеджер фирмы должен всегда проявлять озабоченность в связи с изменениями на рынке. В каждом случае требуется ответная реакция, если менеджер не желает уменьшения своей прибыли и своей рыночной доли.

     В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется¹. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

     В таких условиях менеджер должен следить  за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

     Есть  и позитивный фактор экономических  сил преобразований. Этот фактор —  конкуренция, которая поощряет инновационное  поведение компаний.

     Вторым  источником преобразующих сил окружающей среды является технология. Научно-технический прогресс приводит к внедрению новых технологий в каждую сферу бизнеса. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Новые машины и новые процессы революционизировали способы производства и распределения многих видов продукции. Компьютерная технология и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия работы. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медлительность принятия новой технологии, снижающей издержки и повышающей качество продукции, рано или поздно отразится на бухгалтерской отчетности. Технологический процесс является закономерным явлением в сфере бизнеса. В качестве силы преобразований он будет постоянно требовать к себе внимания.

     Третьим источником преобразующих сил окружающей среды являются изменения в социальной и политической области. Менеджеры  сферы бизнеса должны быть «приспособлены»  к большим переменам, которые  они не контролируют, но которые влияют на судьбу фирмы. Современные средства связи и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но и представляют угрозу менеджерам, которые не в состоянии осознать происходящих перемен. Наконец, отношения между правительством и бизнесом становятся более тесными по мере того, как вводятся и отменяются правила.

     Для осознания последствий действия внешних сил необходимы процессы организационного обучения. Эти процессы, которые изучаются теперь во многих организациях, предполагают способность усваивать новую информацию, перерабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать сообразно с новой информацией иным и, возможно, рискованным образом. Однако только на основе такой учебы организация может подготовиться к успешному функционированию в XXI веке².

     Внутренние  силы для преобразований в рамках организации обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения. Проблемы процесса — это срывы  в принятии решений и нарушения  связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не решаются до конца, так как ответственное лицо «не получило указаний». По причине неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организаций.

     Низкий  моральный уровень и высокий  уровень текучести кадров — это  симптомы проблем поведения, которые  следует выявлять. Определенный уровень  недовольства среди служащих отмечается в большинстве организаций —  игнорирование жалоб персонала и его предложений является опасным. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.

     Во  многих организациях необходимость  в переменах незаметна до тех  пор, пока не произойдет какая-либо крупная катастрофа. Работники бастуют или добиваются признания профсоюзов, прежде чем менеджмент наконец признает необходимость действовать. Однако необходимость в переменах должна быть признана, и если она признана, то нужно определить их точный характер. Если проблема недостаточно понятна, то влияние перемен на персонал может оказаться крайне негативным.

     1.2. Основные методы  проведения изменений  в организациях

     Существует  несколько основных методик осуществления  перестроек в организациях:

     -Незапланированные изменения

     -Планируемая перестройка

     -Навязанные изменения

     -Изменения с участием

     -Изменения с использованием переговоров³.

     В каждой организации происходит большое  количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

     Большое число незапланированных перемен  носит не эволюционный характер. Они  происходят потому, что организации  должны реагировать на новые ситуации.

     Конкуренция может вынудить фирму-производителя  резко снизить цены, забастовка —  повысить зарплату и т.п. Такие изменения  являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и  очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.

     Если  организация подвержена лишь незапланированным  изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.

     Планирование  не может полностью устранить  необходимость в незапланированных  переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.

     В организациях значительная доля перемен  навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

     Однако  нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.

     Руководитель  должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.

     В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся  к переменам, которые доводятся  до них как свершившийся факт и  навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.