Изменения с участием — процесс более  медленный и дорогостоящий, чем  навязываемые изменения, но считается  более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству  использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.

     Существуют  различные уровни и формы участия  в перестройке в зависимости  от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации  группы и от взаимоотношений между  руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:

     Первый  уровень — информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.

     Второй  уровень — консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки  проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.

     Третий  уровень — уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится  к активному участию сотрудников  в планировании и осуществлении  перемен, приглашает их участвовать  в определении того, что и как  следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.

     Во  многих случаях для осуществления  перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.

     Руководители  и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и  иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.

     2. Как преодолеть  сопротивление изменениям

     2.1. Методы преодоления  сопротивления изменениям

 

     Не  существует универсальных правил преодоления  сопротивления. Многие менеджеры недооценивают  разнообразие, с которым люди могут  реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние  эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.

     Выделяют  восемь факторов преодоления сопротивления  изменениям (по Э.Хьюзу):

     Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

     -принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

     -демонстрация получения индивидуальной выгоды.

     Фактор 2: значение авторитета руководителя:

     -достаточный авторитет

     -формальный или неформальный

     -достаточность власти и влияния

     Фактор 3: предоставление информации группе:

     -важная информация, относящаяся к делу.

     Фактор 4: достижение общего понимания:

     -общее понимание необходимости изменений

     -участие в поиске и трактовке информации.

     Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

     -общее ощущение причастности к изменениям

     -достаточная степень участия.

     Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

     -согласованная групповая работа для снижения противодействия.

     Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

     -привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

     Фактор 8: информированность членов группы:

     -открытие каналов связи

     -обмен объективной информацией

     -знание достигнутых результатов изменения.

     Выделяют  несколько универсальных методов  преодоления сопротивления:

     -информирование и общение

     -участие и вовлеченность

     -помощь и поддержка

     -переговоры и соглашения

     -манипуляции и кооптации

     -явное и неявное принуждение.

     Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

     Наиболее  распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто  прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры. 

2.2.Поддержка  изменений

 

     Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых  затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.

     Полезный  общий метод получения поддержки  и уменьшения сопротивления —  пригласить людей активно участвовать  во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

     Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие  аспекты:

     -Привлечение внимания к необходимости изменений

     -Получение поддержки для конкретных предложений

     -Формирование личностного состава участников процесса изменений

     -Поддержка и создание неофициальной информационной сети

     -Учет возражений против изменений.⁴

     Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода.  

     Наиболее  эффективный способ возбуждения  немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно — например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.

     Несмотря  на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей  более внимательными, который может  действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

     Второй  метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается  в том, что изменения принимаются  и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

     Данные  исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными  характеристиками. Эти лица, которых  называют «изоляты», часто имеют  выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков»⁵. Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеющими достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе.

     В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема  сначала изучается вместе с другими  возможными вариантами «изолятом» и  отбирается среди других альтернатив  из-за своего технического превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

     Когда внимание аудитории разбужено, и  возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.

     Аналогично  следует представить положительные  и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод  многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет  любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее. Опыт показал, что эффективно представить информацию для того, чтобы предложение «В» заменило предложение «А», можно по следующей схеме:

     -представить полный список всех положительных и отрицательных аспектов «В»;

     -упомянуть об очевидных и реальных недостатках «В»;

     -описать подробно все недостатки «А»;

     -указать главные положительные аспекты «А».

     После представления положительных и  отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель или менеджер должен сделать заключение, почему следует принять предложение «В», перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (т.е. его техническое и экономическое превосходство) и при возможности примеры успешного применения.

     Информация  об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы. Даже фундаментальная информация, например утверждающая, что будущее данной программы или подразделения очень неопределенно, сильнее влияет на отношения людей, если распространяется неофициально, а не в официальных сообщениях руководства. Иногда, чтобы наверняка передать сообщение, следует использовать как официальные, так и неофициальные каналы.

     Осуществляя изменения, важно уметь справляться  с возражениями против них. В целом  противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обосновано, и воспринимают логические доводы.