Модели, инструменты и технологии организационных изменений

Политика достижения общих целей. Суть её состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов – экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют её и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно чётко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Анализ системы управления предприятия происходит путем изучения каждого элемента системы и определения его роли в системе. Для анализа применяется метод синтеза, он дает возможность проанализировать систему на другом качественном уровне.

Проанализируем показатели системы управления ОАО «ЭКОЛОН ПК », рассчитанные в приложении Б.

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность структуры управления (приложение Б, таблица Б.2).

Коэффициент звенности показывает соответствие количества структурных подразделений управления с оптимальное количество звеньев организационной структуры. Данный коэффициент снижается в изучаемом периоде, что говорит о постоянной оптимизации организационной структуры управления.

Коэффициент дублирования функций показывает степень повторяемости работ, закрепленных за несколькими подразделениями. Обычно во всех подразделенияхколичество функций по утвержденным положениям (нормативное) не менее 6. Оптимальное значение стремится к нулю. 50% функций дублируется, что говорит о том, что этот показатель нужно улучшить, т.е. сократить. На нашем предприятии он снижается в изучаемом периоде с 0,41 в 2012 году до 0,25 в 2014 г.

Рассмотрим степень централизации функций. Централизация управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления. Децентрализация – процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления. Все решения принимаются в высших уровнях структур управления. Когда высказана идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный директор, зам. Генерального директора и начальники каждого отдела. Проводятся переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же, могут быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной работе спустя определенный срок вышестоящим органам.

Следует отметить, что степень централизации на ОАО «ЭКОЛОН ПК» достаточно высокая.

Рассмотрим соотношение численности линейного и функционального персонала. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. На ОАО «ЭКОЛОН ПК» просматривается устойчивая тенденция преобладания функционального персонала.

Таблицы приложения Б заполнили, применив знания экспертов, которые дали балльную оценку в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступили ведущие менеджеры ОАО «ЭКОЛОН ПК» в составе 5 человек. Средневзвешенную оценку критериев определили по формуле:

,                                          (1)

где  n – количество экспертов, чел.;

ni– оценка эксперта (от 0 до 5);

v – вес (значимость) критерия.

 

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отразили в приложении Б на рисунке Б.1.

Также отразим этот рисунок, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъекта (рисунок Б.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7 – Результаты интегральной оценки системы управления организацией

 

По данным таблицы видно, что система управления ОАО «ЭКОЛОН ПК» немного не соответствует идеальной модели управления предприятием.

Также в приложении Б таблица Б.9. рассчитали итоговые показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией в динамике. Получили следующие результаты:

- эффективность системы  управления возрастает в изучаемом периоде: в 2013 г. по сравнению с 2012 г.  – на 1,4%, а в 2014 г. по сравнению с 2013 г. – на 9,0%;

- эффективность системы  управления повышенной «чувствительности»  незначительно варьирует в изучаемом  периоде: в 2013 г. по сравнению с 2012 г. снижается на 34%, а в 2014 г. по сравнению с 2013 г. снижается на 12,1%.

- эффективности менеджмента  по конечному результату возрастает в изучаемом периоде: в 2013 г. – на 130,2%, а в 2014 г. – на 95,4% соответственно по сравнению с 2012 г. и 2013 г.;

- индекс роста эффективности  менеджмента по конечному результату: варьирует в изучаемо периоде: в 2013г. произошел рост на 9,5%, а в 2014 г. произошел спад на 13%;

- производительность труда  управленческих работников возрастает  с каждым годом: к 2014 году происходит увеличение этого показателя почти в 2 раза.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность системы управления на ОАО «ЭКОЛОН ПК» достаточно высокая.

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка предложений по организационным изменениям

ОАО «ЭКОЛОН ПК »

3.1 Теоретические  основы совершенствование системы

      управления ОАО «ЭКОЛОН ПК »

 

Менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляетсобой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы. Основная характеристика этого режима - устойчивое финансовое положение.

Решение данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе - антикризисным управлением. Под этими терминами понимают либо недопущение предприятия в условия кризиса, либо управление в условиях наступившего кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятия из этого состояния. Мы должны точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления.

Существует два вида предприятий: неблагополучное - спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и др. и благополучное предприятие - быстрый рост оборота (2-6 раз за год), более высокий уровень жизни работающих, значительные представительские расходы. Признаки кризиса таких предприятий, во-первых, снижение рентабельности, и так называемая «кредитная яма». Во-вторых, на предприятии все чаще возникают срывы поставок клиентам, руководство с трудом объективно оценивает состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое нештатное событие может создать реальную угрозу банкротства. В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов и др. Главные причины во втором случае – болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности; неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от ненасыщенного рынка к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело система и устойчивое развитие. В том и другом случае одной из существенных причин неблагополучия на предприятии называется неудачный менеджмент.

Чаще всего при разработке программы антикризисного управления рассматривается схема процесса антикризисного управления организацией, приведенная на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 Этапы процесса организационных изменений в условиях кризиса

Такая схема предусматривает использование определенных методов исследования с привлечением многих взаимоувязанных моделей, теорий и дисциплин. Ее применение требует наличия хорошего уровня подготовки менеджеров различного уровня, достаточного для проведения диагностики состояния организации, анализа внешней среды и определения стратегий развития организации. Оценка реального положения организации в стратегической перспективе позволит правильно выбрать направление ее дальнейшего развития и, следовательно, сформировать «портфель» мер и мероприятий по реализации выбранного направления.

Разработанная программа должна носить долгосрочный характер, так как она связана с адаптацией новых структур организации, позволяющих реализовать выбранные стратегии антикризисного управления. В качестве таковых могут быть рассмотрены следующие стратегии.

 

1. Стратегия восстановления. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил перспективность существующего в организации бизнес-процесса. В этом случае все финансовые и инвестиционные потоки должны быть направлены на восстановление его эффективного функционирования.

2. Стратегия экономии. Анализ внутренней и внешней среды организации среди существующих в организации бизнес-процессов выявил хронически убыточные или стратегически неперспективные. В этом случае следует отказаться от них, а все финансовые и инвестиционные потоки перераспределить в пользу перспективных.

3. Стратегия реструктуризации  бизнес-портфеля. Анализ внутренней и внешней среды организации выявил более перспективные по сравнению с существующими бизнес-процессы, которыми может заниматься организация. В этом случае встает задача перераспределения финансовых и инвестиционных потоков между существующими и новыми бизнес-процессами.

Выбор той или иной стратегии реструктуризации для организации повлечет за собой соответствующее перераспределение финансовых и инвестиционных потоков, необходимых для функционирования бизнес-процессов.

Следовательно, перед руководителями и менеджерами предприятий встает проблема выбора одного из трех направлений:

1. Ориентировать предприятие  на существующий бизнес-процесс, так как он достаточно перспективен  и предприятие имеет хорошие  возможности для его развития. При этом необходимо отказаться  от новых бизнес- процессов, возможность  реализации которых существует, даже если их реализация может открыть новые стратегические перспективы для предприятия.

2. Ориентировать предприятие  на создание нового бизнес-процесса, но при этом не отказываться  от использования уже существующего.

3. Полностью перепрофилировать  предприятие, отказавшись от существующих  бизнес-процессов и заменив их  принципиально новыми.

Выбор того или иного варианта финансово-организационной реструктуризации предприятия зависит от критериев, по которым он будет осуществляться. Эти критерии должны учитывать интересы всех участников процесса реструктуризации и давать возможность оценить результаты программы антикризисного управления.

В качестве предлагаемой для ОАО «ЭКОЛОН ПК» системы антикризисного управления может быть предложена система сетевого управления, применимая для организаций в условиях нестабильности.

Сетевые организационные формы не являются абсолютно новыми. Уже в начале 60-х годов некоторые исследователи стали употреблять понятие «сетевая структура». Именно поэтому мы обратились к исследованиям в области менеджмента, где использование сетевых принципов взаимодействия становится ведущим направлением организационного проектирования. Это обусловлено следующими факторами, в полной мере относящимися и к системе управления:

· постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации организаций к этим изменениям;

· постоянным усложнением деятельности организаций;

· повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

· низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

· наличием межорганизационных систем информации и коммуникации.

Сетевая организация определяется как идеальный организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной сети принципиально равноправных и независимых партнеров. Главные усилия сетевой структуры направлены на сохранение различий между отдельными партнерами (и тем самым разнообразия их ресурсов), при одновременном признании ими коллективных ценностей и стремлении к достижению общих целей путем активного включения в процессы принятия решений и объединения ресурсов.

В рамках подобной идеальной системы порядок и ориентация событий задаются моделью координации, называемой «гетерархией» или «демократической иерархией». Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации задач, а на уровне специфических принципов деятельности и ожиданий от действий участников сети.

Если переход к сетевой организации управления является стратегическим выбором, прежде всего, необходимо рассмотреть вопрос о механизме этого перехода являющемся совокупностью проектно - поискового, финансово - экономического, законодательно - нормативного механизмов.