Формирование модели стратегического планирования на стадии роста предприятия на примере ООО «Три-Р Юг»

     Для дальнейшей разработки стратегии ООО «Три-Р Юг» необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий.

     Основные  типы стратегий состоят из двух основных блоков:

• эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;
• конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

     Для формирования эталонной стратегии ООО «Три-Р Юг» необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

     Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Три-Р Юг» рассмотрим в таблице 3.2).

     Таблица 3.2

     Возможности и ограничения применения стратегий  концентрированного роста для компании

 

     Таким образом, рассмотрев все возможные  стратегии концентрированного роста, ООО «Три-Р Юг» следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии компании необходимо проводить рекламные компании и организовывать обучающие семинары, что положительным образом повлияет на имидж компании.

     Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

     Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для «Три-Р Юг» рассмотрены в таблице (3.3).

     Таблица 3.3

     Возможности и ограничения применения стратегий  интегрированного роста для компании

     Проанализировав ситуацию на рынке пищевого сырья, компании необходимо придерживаться стратегии вперед идущей вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии компании необходимо получить конкурентные преимущества за счет приобретения дилерских полномочий на эксклюзивную продукцию.

     Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

     Основные  факторы, обуславливающие выбор  данного типа стратегий:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

     Владея  данными о темпах роста рынка  и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение  на рынке. В таблице (3.4) приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

     Таблица 3.4

     Анализ  развития компании в зависимости  от темпов роста рынка

 

     Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

     Так как на товар, предоставляемый ООО  «Три-Р Юг», ежегодно растет спрос, нет необходимости использовать стратегии сокращения. Основную долю в структуре доходов компании приносит продажа добавок для пищевой промышленности.

     Таким образом, проанализировав все возможности  по применению разных видов эталонных стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия проникновения на рынок.

     На  рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно  правильно определить стратегию  выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Три-Р Юг» относительно продвижения сырья, рассмотрены в таблице (3.5).

     Рассмотрев  все возможности конкурентного  поведения ООО «Три-Р Юг» на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, которая позволит удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

     Немаловажную  роль для осуществления данной стратегии  сыграют проводимые ООО «Три-Р Юг» семинары, с участием как региональных, так и федеральных клиентов.

     Таблица 3.5

     Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

 

     Таким образом, при управлении развитием  компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рисунке (3.1).

       

                            

     Рис. 3.1 Рекомендуемая стратегия развития ООО «Три-Р Юг» 

     В рамках данной стратегии фирма будет  увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

     Разработка  плана маркетинговых коммуникаций.

1. Выявления целевого сегмента компаний – клиентов, осуществляется по следующим основным показателям:

• местонахождение компании (региональные и местные коммерческие организации);

• сфера деятельности компании (молочное, кондитерское или хлебобулочное направление);
• платежеспособность компании;
• лица, принимающие решение воспользоваться услугами ООО «Три-Р Юг»: руководители малых и средних организаций, где функция по поставке сырья лежит на самом директоре; руководители отделов снабжения (работникиснабжения), обычно на средних и крупных предприятиях.

     Определение целевого сегмента относительно поставщиков, осуществляется с помощью следующих критериев:

• качество предлагаемого сырья;
• существование компании на рынке (не менее 5-ти лет);
• по имиджу компании;
• по ценовой политике.

2. Компания «Три-Р Юг» выделяет несколько средств и каналов формирования общественного мнения.

Участие в профессиональных выставках:

• ProdExpo;
• выставки в г.Ростове-на-Дону

Участие в рейтингах

• рейтинг компаний поставщиков Ростова-на-Дону Института «Информ-проект»;

Публикации  в СМИ:

• новостные пресс-релизы;
• освещение событий;
• статьи на актуальные темы рынка;
• аналитические материалы (по результатам исследований).