Стратегическое планирование на предприятии

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оглавление:

1.Введение…………………………………………………………………3

2. Этапы стратегического планирования на предприятии………..…….3

4. Определение задачи организации……………………………………..4

5.Стратегические  хозяйственные подразделения……………………….5

6. Установление целей маркетинга……………………………...……….6

7. Ситуационный анализ………………………………………………….6

8.Реализация  тактики…………………………………………………….12

9. Принципы планирования на предприятии……………………….…..13

10 Принцип единства………………………………………………….…14

11. Принцип  участия………………………………………………….….15

12. Выгоды реализации принципа участия……………………………..15

13. Принцип  неприровности……………………………………………..16

14. Принцип  гибкости………………………………………………….....17

15. Принцип  точности…………………………………………………….17

16. Необходимость  и выгоды стратегического планирования………....17

17. Отсутствие  стратегического планирования на  предприятии……....18

18. Преимущества  использования стратегического планирования на предприятии……………………………………………………………….19

19. Заключение…………………………………………………………….20

20. Список  литературы……………………………………………………21 
 
 
 

Стратегическое  планирование

Введение.

Весь процесс  планирования в экономической организации  можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и  определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Понятие «стратегия»  греческого происхождения. Первоначально  оно имело военное значение и  означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы, значит, определять общие направления  ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение  желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия  основывается на среднесрочном планировании.

Этапы стратегического  планирования на предприятии.

Процесс планирования - это не простая последовательность операций по составлению планов и  не процедура, смысл которой в  том, что одно событие обязательно  должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс стратегического  планирования состоит из семи взаимосвязанных  этапов, осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых  служб. Он показан на рис. 1.

Важно понять, что  этот процесс стратегического планирования применим как для маленьких, так  и для больших фирм; компаний, производящих продукцию и оказывающих  услуги; коммерческих и некоммерческих организаций. Хотя каждый этап процесса планирования имеет специфику для отдельных типов организаций, использование сквозного стратегического плана полезно для всех.

Рис. 1. Процесс  стратегического планирования.

Определение задачи организации.

Задача организации  касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и  соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие  группы потребителей обслуживаются, какие  функции выполняются и какие производственные процессы используются.

Задачи организации  косвенно затрагиваются, если: фирма  выходит на рынок с новым продуктом  или услугой; прекращается реализация прежних товаров или услуг; завоевывается  новая группа потребителей; расширяется  или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

Деятельность  фирмы хорошо интегрирована с  точки зрения не только технологии, но и производства, маркетинга и  сбыта. Это объединение ресурсов сказалось на впечатляющих показателях  долгосрочного роста и прибыльности и создало фирме хорошие предпосылки для того, чтобы использовать имеющиеся возможности сейчас и в будущем.

Стратегические  хозяйственные подразделения.

После определения  своей задачи организация формирует  стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

СХП - основные элементы построения стратегического плана  маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Концепция СХП  была разработана компанией "Маккинси" для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 г. и позволяет выявить хозяйственные  подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.

В фирме "Дженерал электрик" действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них (включая основные виды бытовой техники, средства освещения, электромоторы, реактивные двигатели, медицинское оборудование, электронику и финансовые услуги) приходится 87 % сбыта и 92 % прибылей; во всех этих областях "Дженерал электрик" является лидером. Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирования, в противном случае они будут проданы или закрыты.

Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Например, в свое время фирма "Вестингаус" имела 135 СХП, причем каждое из них направляло свои планы высшему руководству в одно и то же время. Результатом этого было столь большое число различных меморандумов, что их просто физически нельзя было прочитать и проанализировать. Соответственно структура компании "Вестингаус" была преобразована: было создано 26 стратегических подразделений, начиная с ядерной энергетики и кончая производством часов. В то же время если организация имеет слишком мало СХП, то могут игнорироваться важные различия в планировании, целях маркетинга, стратегии и тактике.

Сколько нужно  СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000 крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно СХП. 
 

Установление  целей маркетинга.

Каждое СХП  в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в долларах, процент роста прибыли, доля рынка), так и в качественных понятиях (образ, инновационность, положение в отрасли).

Среди организаций  существует растущая тенденция к  объединению количественных и качественных целей. Например, положение в отрасли  можно оценивать на основе роста  доли рынка, а инновационность - на основе количества зарегистрированных новых  патентов. Таким образом, можно определять качественные цели однозначно.

Исследования  показали, что:

для фирм, выпускающих  продукцию производственного назначения, наиболее важны маркетинговые цели, связанные с долей прибыли, усилиями торговых агентов, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой ценообразования;

для производителей потребительских товаров - с долей  прибыли, стимулированием продаж, разработкой  новой продукции и политикой  ценообразования, усилиями торговых агентов  и расходами на рекламу;

для фирм, действующих  в области сервиса, - с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием  сбыта.

Ситуационный  анализ.

В ходе ситуационного  анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании.

Иногда несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны  нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять  структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки  и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого СХП в организации необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться.

Стратегия должна быть максимально ясной. Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала. Вот пример плохой, нечеткой стратегии" для того чтобы увеличить долю на рынке для товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличила с 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством  разработки привлекательной и функциональной упаковки; усиленной рекламы для привлечения 200 основных потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего вида без увеличения издержек.

Часто фирма  выбирает стратегию из двух или более  возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены или продавать через большее число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив  открывает различные возможности  для маркетологов. Например, ценовая  стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих подразделениях: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица "Бостон консалтинг групп", воздействие рыночной стратегии на прибыль и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности). На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2). Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.