Формирование модели стратегического планирования на стадии роста предприятия на примере ООО «Три-Р Юг»

     После осуществления первых этапов стратегического  планирования руководитель малого фирмы может выбрать определенную специализацию, которая позволит ей занять на рынке конкретную нишу.

Рис.1.2 Структура и процесс стратегического планирования в малом бизнесе  

     В число разновидностей специализации  малого предприятия входят следующие варианты: специализация по конечным пользователям (вертикальный маркетинг); специализация по вертикали; специализация на особых клиентах; географическая специализация; продуктовая специализация; специализация на производстве продукта с определенными характеристиками; специализация на индивидуальном обслуживании потребителей; специализация на определенном соотношении качество/цена; специализация на услугах; специализация на каналах распределения; специализация на инновациях. Для укрепления своего положения на рынке малое предприятие должно стремиться оперировать в нескольких нишах.

     Полноценное стратегическое планирование деятельности малого предприятия невозможно без учета циклов деловой активности, отраслевого цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта. В силу особенностей малых фирм представляется, что их руководители должны основное внимание уделять циклу развития предприятия и жизненному циклу продукта. Анализ различных моделей роста и стабилизации малого предприятия западных и отечественных исследователей показал, что должна быть построена новая модель стратегии развития малой фирмы, в которой были бы объеденены стратегии стабилизации и роста путем рассмотрения всех этапов ее развития: зарождения, оживления, стабилизации, ускоренного роста и зрелости. Выбор стратегии роста в качестве приоритетного направления развития малой фирмы продиктован стремлением её руководителя упрочить положение на рынке своего предприятия, которое вынуждено действовать в неблагоприятной и нестабильной внешней среде, а также тем обстоятельством, что именно рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия. Изучение стадий развития малого предприятия позволяет выделить ключевые факторы, определяющие успех или неудачу малой фирмы. Этих факторов восемь: четыре для её собственника и четыре для самого малого предприятия (рисунок 1.3).

     Рис. 1.3 Пять стадий развития малой фирмы 

     Относительно  малого предприятия это: финансовые ресурсы (как собственные, так и заемные); человеческие ресурсы (их число и качество), особенно на исполнительском и высшем управленческом уровнях; бизнес-ресурсы, включающие отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, долю рынка, репутацию, ноу-хау фирмы и т. д. -всё то, что позволяет предприятию занимать определенное место на рынке; системные ресурсы (информационная система, система контроля).

     Для собственника четыре фактора следующие: цели собственника в бизнесе; предпринимательские способности основателя фирмы; готовность собственника делегировать свои полномочия и его способность управлять фирмой; умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия.

     Когда малое предприятие переходит  от одной стадии развития к другой, значимость указанных факторов меняется. На ранних стадиях именно предпринимательские таланты собственника являются основополагающим фактором успешного развития малого предприятия. Функционирование малой фирмы в этот период зиждется на способности её основателя продавать товары (услуги), налаживать производство, управлять ею и т. д. Умение основателя малого предприятия делегировать свои полномочия не имеет значения, поскольку число работников очень незначительно или же они отсутствуют вовсе.

     По  мере развития малой фирмы её штат расширяется, и нанятые сотрудники вначале помогают собственнику в решении оперативных вопросов, а затем полностью берут на себя выполнение данной задачи. Следовательно, руководитель малого предприятия постепенно все больше сосредотачивается на решении стратегических задач. По мере увеличения размера малой фирмы её основатель должен делегировать всё больший объём полномочий своим менеджерам. Неспособность многих собственников малых фирм отойти от решения  текущих  проблем  и  заняться  исключительно  их управлением объясняет многие случаи банкротства малых предприятий на второй, третьей и четвертой стадиях развития.

     Значимость  финансовых ресурсов очень велика на первом этапе развития малого предприятия. Денежные средства становятся легкоуправляемыми  на субстадии успех, причем их значимость для успешного функционирования малого предприятия увеличивается, когда оно начинает свой стремительный рост на субстадии отрыв. По мере того, как развитие малой фирмы замедляется (в конце четвертой стадии или же на стадии зрелости), финансовые ресурсы вновь становятся легкоуправляемыми. Необходимо отметить, что финансовое положение фирмы на стадии стабилизации определяет возможность её дальнейшего развития.

     Значимость  человеческих и системных ресурсов возрастает постепенно по мере увеличения размера малого предприятия. Необходимо отметить, что данные ресурсы должны быть приобретены или созданы  заранее до той поры, пока в них  появится потребность.

     Согласование  личных целей собственника малой  фирмы и целей самой фирмы  является решающим фактором её успеха на стадии зарождения, поскольку основатель малого предприятия должен признать необходимость упорной, самоотверженной работы и примириться с возможными личными жертвами во благо своего бизнеса.

     Следующим важным периодом, когда значимость согласования личных целей основателя малого предприятия и самого предприятия  для успеха фирмы чрезвычайно  возрастает, является субстадия успех. В этот период собственник должен ответить для себя на следующие вопросы: Пытаться ли и дальше увеличивать размер малого предприятия? Или же потратить имеющиеся денежные средства на личные нужды? Зачастую многие основатели малых предприятий стараются одновременно реализовать оба указанных варианта, но такое намерение является трудноосуществимым. Чтобы принять реалистичное решение собственник, должен проанализировать свои личные запросы, оценить потребности бизнеса при выборе той или иной стратегической альтернативы и свои способности в области менеджмента, чтобы справиться с решением многочисленных задач, возникающих при быстром росте предприятия.

     Бизнес-ресурсы являются основой для успешного функционирования любого бизнеса и очень важны на ранних стадиях развития малой фирмы. На последующих этапах потеря отдельного покупателя, разрыв отношений с одним из поставщиков или утрата источника технологии могут быть легко компенсированы, т. е. их значимость по мере развития малого предприятия уменьшается.

     Разработанная модель позволяет выделить главные  критерии развития малого предприятия на каждой из стадий роста, которые представлены в таблице (1.1).

     Таблица 1.1

     Главные критерии развития малого предприятия

     Эти показатели могут быть использованы руководством малой фирмы для  качественной оценки её развития, что  позволит своевременно выявить негативные тенденции и принять решения по их целенаправленному исправлению. 

     1.3 Базовые модели стратегического  планирования 

     Начиная с 1962 года, когда в Harvard Business Review была опубликована статья Ф. Гилмора и Р. Брандербурга «Анатомия корпоративного планирования», литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, справедливости ради отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. В связи с этим рассмотрим более подробно базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации. [15].

     Модель  Гарвардской школы бизнеса

     Модель  Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской  группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» [24].

     Принципиальная  схема данной модели показана на рисунке (1.4).

     Как следует из приведенного рисунка, в  самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

     Рис. 1.4 Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) 

     Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели.

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии» [15].
2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.
4. Стратегии должны быть уникальными, т. е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.
5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.
6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Так, например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является следующий: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».
7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Таким образом, все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.