Формирование модели стратегического планирования на стадии роста предприятия на примере ООО «Три-Р Юг»

     SWOT-анализ, как один  из базовых этапов разработки  стратегического плана.

     Одной из составляющих разработки стратегического  плана является оценка внутренней и  внешней среды предприятия. Существует стандартизованная процедура, которая получила название SWOT-анализ.

     SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице (1.2) указаны основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1.2

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

 

     Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными  камнями стратегии и на них  должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании.

     Это важно для формирования стратегии, так как:

     - уникальные возможности дают  фирме шанс использовать рыночные  благоприятные обстоятельства,

     - создают конкурентные преимущества  на рынке,

     - потенциально могут быть краеугольными  камнями стратегии.

     Следует отличать благоприятные возможности  отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

     - использует ли компания внутренние  сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

     - являются ли слабости компании  ее уязвимыми местами в конкуренции  и/или они не дают возможности  использовать определенные благоприятные  обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

     - какие благоприятные обстоятельства  дают компании реальные шансы  на успех при использовании  ее квалификации и доступа  к ресурсам? Заметим: Благоприятные  возможности без способов их  реализации - иллюзия. Сильные и  слабые стороны фирмы делают  ее лучше или хуже приспособленной  к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

     - какие угрозы должны наиболее  беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

     Модель  И.Ансоффа

     Отметим далее, что одновременно с разработками Гарвардской группы И.Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Как нам представляется, можно назвать два существенных отличия этих моделей.

     Во-первых, И.Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

     Во-вторых, с точки зрения И.Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы (так, можно привести пример такой модели И.Ансоффа, состоящей из 57 блоков [2]. «Инженерный уклон» этой модели проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.

     Поскольку основная схема формирования стратегического  плана из 57 блоков настолько детализирована, что, по словам самого И.Ансоффа, становится «не видно леса из-за деревьев», постольку им предлагается укрупненная модель [21], представленная на рисунке (1.5).

     

Рис. 1.5 Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

     Как видно из этой модели, реакцией на внешние  сигналы является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

     Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И.Ан-соффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И.Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

     Финансовая  стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост  финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

     Административная  стратегия — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

     Существенным  отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

     Модель  Г. Стейнера

     По  мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования [24]. Так, его главная и наиболее известная книга «Top Managment Planning», изданная в 1969 году, насчитывает около 800 страниц и содержит модель формирования стратегического планирования [33]. Поскольку Г. Стейнер по своей природе, как считает тот же Г. Минцберг, не является разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, то и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рисунке (1.6).

     

     Рис. 1.6 Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру 

     Первоначальный  анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

     Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (отметим, что Г.Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г.Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И.Ансоффа).

     Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное - среднесрочное - тактическое планирование» [23]. Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

     Среднесрочное планирование есть процесс, в котором  детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

     Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные  плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.

     За  прошедшие время после создания описанных выше базовых моделей процесса формирования стратегического плана многие исследователи пытались внести свою лепту в данную область стратегического менеджмента. Однако, как показывает анализ литературы по данному направлению, большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской группы, или И. Ансоффа, или Г. Стейнера.

 

     

     2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ТРИ-Р Юг»  

     2.1 Общая характеристика и организация управления в компании 

     Компания  ООО «Три-Р Юг» является филиалом группы компаний «Три-Р» - одного из крупнейших поставщиков сырья для хлебопекарного кондитерского и молочного производства в России. Группа компаний «Три-Р» работает на сырьевом рынке с 1995 года. В числе клиентов группы «Три-Р» - хлебозаводы, пекарни, кондитерские цеха, рестораны, кафе, супермаркеты и гипермаркеты по всей России.

     Представительство «Три-Р» на Юге России в лице компании «Три-Р Юг» начало свою работу в г. Ростове-на-Дону в январе 2004 года и уже 5 лет успешно работает в области поставок дополнительного сырья для молочной, хлебобулочной и кондитерской промышленности, а также осуществляет технологическую помощь по внедрению нового сырья на предприятия пищевой промышленности. ООО «Три-Р Юг» является дилером компаний: Chr.Hansen, Palsgaard, Puratos, Bakels, мировых лидеров по производству дополнительного сырья для пищевой промышленности.

     Компания  «Три-Р Юг» специализируется по следующим основным секторам рынка пищевой промышленности:

• кондитерское производство;
• хлебобулочное производство;
• молочная промышленность.

     Миссия  ООО «Три-Р Юг»: