Формирование модели стратегического планирования на стадии роста предприятия на примере ООО «Три-Р Юг»

     1.  Определение миссии организации.  Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике

     Он  характеризует направление в  бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

     2.  Формулирование целей и задач.  Для описания характера и уровня  деловых притязаний,  применяются  термины «цели»  и «задачи». Цели  и задачи  должны  отражать уровень  обслуживания  потребителей.  Они  должны  создавать  мотивацию  людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей:

• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели; 
• тактические цели.

     Цели  для нижележащих уровней фирмы  рассматриваются как задачи.

     3.  Анализ и оценка внешней среды.  Обычно этот процесс считается  исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает  базу для выработки стратегии поведения.

     Анализ  среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• макросреды;
• непосредственного окружения.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  на фирму таких компонентов среды, как:

• состояние экономики;
• правовое регулирование;
• политические процессы;
• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная составляющие общества;
• научно-технологический уровень;

     Непосредственное  окружение  анализируется  по  следующим  основным компонентам:

• покупатель;
• поставщик;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.

     4.  Анализ и оценка внутренней среды. Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

     Внутренняя  среда исследуется по следующим  направлениям:

• кадровый потенциал;
• производство;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная структура и т.п.

     5.  Разработка и анализ стратегических  альтернатив, выбор стратегии  (этап  5, 6). Здесь принимаются решения  о том, как фирма будет достигать  своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный  стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический  выбор должен быть определенным и однозначным.

     6.  Реализация стратегии. Выполнение  стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план  может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Случаи,  когда  фирмы  оказываются  не  в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

• неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
• непредвиденные изменения во внешней среде;
• неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

     Необходимо  иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

     7. Оценка и контроль стратегии.  На этом этапе обеспечивается  обратная  связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим  планом, и собственносамими целями.

     Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми. 

     1.2 Стратегическое планирование на  предприятиях малого бизнеса 

     Малое предпринимательство в современном  обществе является неотъемлемой составляющей экономики любой промышленно развитой страны, в том числе и России, причем значимость малого бизнеса, начиная с конца 60-х годов, постоянно возрастает. К числу основных обстоятельств, способствующих ренессансу малого предпринимательства, представляется возможным отнести следующие условия:

• внешняя деловая среда становится качественно новой и быстро меняющейся и в ней наиболее успешно будут действовать деловые организации, являющиеся открытыми системами, обладающие благоприятным микроклиматом для развития потенциала каждого сотрудника и связывающие свое благополучие с умением удачно приспособиться к внешнему окружению. Малые предприятия, отличающиеся гибкостью, инновативностью, маневренностью и простой организационной структурой, в этих условиях получили значительные возможности для своего развития;
• изменения в характере спроса, сделавшие его кратковременным и изменчивым в силу возрастания индивидуализации человеческих потребностей, создали благоприятные возможности для малых предприятий в сфере услуг, а также для тех малых фирм, чье мелкосерийное производство, обладающее гибкостью и способностью к быстрой переналадке, позволяет удовлетворять заказы отдельного клиента;
• государственная политика, направленная на всемерное стимулирование и развитие малого предпринимательства;
• ускорение НТП, позволившего за счет накопления технологической информации, минюатиризации техники, возникновения особой формы финансирования нововведений - венчурного капиталовложения, открыть собственный рисковый бизнес наиболее инициативным научным работникам;
• вовлечение малого предпринимательства в орбиту крупного бизнеса, которое осуществляется в самых разнообразных формах: субподряд, франчайзинг, совместный венчур и т.д.;
• умение малого бизнеса наилучшим образом использовать человеческий капитал (в том числе такой его особый вид как предпринимательские способности), который на современном этапе развития экономики приобретает первостепенное значение;
• рост сферы услуг, в которой доминирует малый бизнес.

     Основными причинами медленного развития малого бизнеса в России являются следующие неблагоприятные факторы: политическая нестабильность и кризисная экономическая ситуация; отсутствие четкой стратегии развития отечественной экономики; малоэффективная государственная политика в области поддержки и развития малого предпринимательства; нестабильность и несовершенство нормативной и законодательной базы; высокие налоги и усложненность налоговой системы; жесткая кредитно-финансовая политика банков и трудности в получении  кредитов; монополизм отдельных российских предприятий, исключающий проявления конкурентной борьбы и вызывающий завышение цен на их продукцию; криминализация бизнеса; недостаточно развития сеть рыночной инфраструктуры; неравноправное положение малого и крупного бизнеса; падение покупательского спроса; неподготовленность населения для занятия предпринимательской деятельностью. Поскольку внешняя деловая среда малого российского бизнеса остается неблагоприятной и нестабильной и сегодня его полноценная государственная поддержка маловероятна, то в этих условиях руководство малых фирм должно уделять повышенное внимание совершенствованию внутрифирменного менеджмента, одним из направлений которого является использование на малых предприятиях такого инструмента управления как стратегическое планирование. Выбрав в качестве направления своего развития стратегию стабилизации или роста, малые фирмы смогут во многом элиминировать отрицательное воздействие изменчивой внешней среды и укрепить свое положение на рынке.

     Успешное  функционирование и значительная роль в экономике отечественных и западных малых предприятий объясняется наличием у них определенных преимуществ по сравнению с крупным бизнесом, которые взаимосвязаны с их слабыми сторонами и совместно с последними оказывают непосредственное воздействие на специфику процесса стратегического планирования в условиях малого бизнеса.

     К сильным сторонам малого предприятия  можно отнести высокую инновативность; производство специализированной продукции; личностные качества руководителя; благоприятные условия для использования человеческого капитала, в том числе предпринимательских способностей; операциональная гибкость; меньшее государственное регулирование; ориентация в своей деятельности на узкие рыночные сегменты и удовлетворение индивидуальных запросов потребителей; небольшие управленческие расходы и фонд оплаты труда; незначительные капиталовложения; сочетание в лице основателя фирмы ее руководителя и собственника; возможность совмещения руководителем нескольких должностей в своем лице; возможность начать и вести деятельность, не располагая значительными финансовыми ресурсами; высокий уровень сервиса; простая организационная структура; лучшее приспособление к местным условиям за счет знания местных вкусов и более эффективного использования местных ресурсов; быстрая адаптация к изменениям внешней деловой среды; сплоченность сотрудников, их лучшая мотивация и более значительные возможности для их участия в результатах деятельности предприятия.

     В то же время малому предприятию присущи  и ряд слабых сторон: высокий уровень риска; недостаток финансовых ресурсов и трудность их привлечения; непрофессиональный менеджмент; высокая вероятность банкротства вследствие принятия неверных управленческих решений; нестабильное положение на рынке; высокие трансакционные издержки; ограниченная возможность диверсификации, налаживания масштабного производства и увеличения размера предприятия; недостаточный и часто неквалифицированный маркетинг; отсутствие социальной защищенности работников, их низкая заработная плата; высокая текучесть кадров, низкий уровень разделения труда; отсутствие или недостаточность планирования (в особенности стратегического) деятельности предприятия.

     Проведенный анализ преимуществ и недостатков  малых предприятий, позволил выделить ключевые факторы в области внутрифирменного управления, обуславливающие успешность их функционирования. Эти факторы следующие: компетентность и квалифицированность руководителя; его умение делегировать свои полномочия; профессиональное финансовое управление; способность привлечения дополнительных финансовых ресурсов; планирование маркетинга, комплексное изучение рынка, управление ассортиментом, выбор месторасположения малой фирмы.

     Особенности стратегического планирования в малом бизнесе:

• стратегическое планирование в условиях малого бизнеса, как правило, осуществляется руководителем-собственником сверху вниз;
• личные цели владельца фирмы неотделимы от целей самой фирмы; процедура стратегического планирования упрощена, в нем преобладают неформальные приемы;
• небольшой временной горизонт стратегического планирования;
• тесная связь стратегического (как долгосрочного), среднесрочного и тактического планирования, их одинаковая важность для малого предприятия;
• частая корректировка и/или полное переформулирование стратегического плана;
• незначительное число функциональных стратегий;
• приоритетной базовой стратегией малого предприятия является фокусирование.

     Процесс стратегического планирования в  малой фирме должен осуществляться с учетом указанных особенностей и, как правило, включает в себя следующие этапы: определение личных целей предпринимателя и генеральной цели (миссии) малой фирмы;  оценка внешней среды;  оценка внутренних возможностей;  определение целей развития предприятия;  формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив;  формулирование функциональных стратегий;  среднесрочное планирование (как стратегическое);  краткосрочное планирование; реализация запланированного;  периодическая оценка и корректировка плана. Структура и процесс стратегического планирования в малом бизнесе представлены на рисунке (1.2).

     Поскольку руководители малых предприятий  не обладают должной квалификацией в области менеджмента, они могут использовать следующие подходы к организации стратегического планирования: стратегическое дифференцирование; поиск ключевых факторов успеха малой фирмы; чек-лист; мастер-план; целевой подход; плановый разрыв; CVP-анализ. Первый подход заключается в постановке конкретизирующих вопросов, позволяющих составить «портрет» фирмы. Чек-лист состоит в изучении потребностей изменений функциональных аспектов бизнеса. Мастер-план заключается в сравнительном анализе различных ценностей, создающих конкурентное преимущество предприятия. Целевой подход предполагает установление цели по валовой прибыли, после чего исследуются различные функциональные аспекты бизнеса с точки зрения её достижения. Плановый разрыв заключается в обнаружении несовпадения запланированных показателей по валовой прибыли и идентификации причин такого отклонения. Последний подход состоит в нахождении точки безубыточности. Каждый из предварительных подходов может послужить началом полноценного и всестороннего стратегического планирования на малом предприятии.