Формирование модели стратегического планирования на стадии роста предприятия на примере ООО «Три-Р Юг»

     Одним из первых удачно применил сценарное  планирование на практике П.Вак из Royal Dutch Shell. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения. В 1983 году исследования Диффенбаха показали, что метод построения сценариев вошел в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и используется в 68% крупных компаний.

     Саму  концепцию сценарного планирования как нового метода прогнозирования представил Берже в 1964 году. Последующие исследования Годэ способствовали развитию метода в 1970-х годах. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию.

     В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института Хаукен, Огилви и Шварц. В качестве цели построения сценариев они рассматривали проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Ими был предложен термин «управление переменами» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исходов сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели.

     Белл, Меркхофер и Киней (1980-е) рассматривали возможность использования сценариев в качестве основы при разработке стратегических решений. Портер изучал использование сценариев с позиции создания экономической перспективы развития организации, Раубитчек – с позиции бизнес-планирования; Хасс – с точки зрения прогнозирования. Каждая из этих теорий отражает свои аспекты метода сценарного планирования в сегодняшнем его понимании, но ни одна из них не передает полной организационной сущности рассматриваемого метода.

     Поэтому к концу 1980-х годов многие компании и специалисты пришли к необходимости  включения в разработку стратегии  фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее  время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации.

     Метод сценарного анализа включает элементы искусства и науки, дедукцию и индукцию, структурирование, обобщенность, рациональность (применительно к действиям одного субъекта) и иррациональность.

     Большинство подходов к проведению сценарного анализа  начинаются с анализа внешнего окружения  организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями – последний и наиболее сложный этап сценарного анализа.

     1.Анализ  внешней среды организации. В соответствие с подходом Д.Мерсе следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Буржуа предлагает начать анализ с определения бизнес-интересов организации и лишь затем перейти к анализу параметров внешней среды.

     Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют её желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией.

     Таким образом, основной целью первого  этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов – «ключевых переменных», которые будут являться основой будущих сценариев.

     Итогом  этапа должно стать составление  перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие  на деятельность организации в рассматриваемом  временном периоде, а также наиболее значимых стейкхолдеров (группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит), способных повлиять на деятельность организации.

     2.Разработка  сценариев. Разработка сценариев – самый долгий и творческий этап сценарного анализа.

     Этап  включает:

1. выбор изменяемых переменных – рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут являться основой сценариев; результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных.
2. проектирование различных исходов сценариев – в основе этого этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких их возможных исходов. Исходы переменной – это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем. При разработке возможных исходов переменных главное – принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Предположения о вероятных исходах могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ.
3. комбинирование ключевых переменных и написание сценариев – целью данного этапа является установление  взаимозависимости между составленными исходами всех рассматриваемых переменных, а также написание самих сценариев. По мнению Буржуа, «данный этап является ключевым в интеллектуальном плане, так как требует умения проводить системный или комплексный анализ, четкого, всестороннего видения проблемы и способности группировать исходы переменных по логическим принципам, создавая, таким образом, несколько направлений сценариев». Результатом является образование 7-9 логически сгруппированных исходов различных переменных.

     Следующим шагом является объединение полученных мини-сценариев (в результате должно получиться 2-3 сценария). Наиболее эффективной  политикой на данном этапе является разработка наиболее и наименее благоприятного сценариев развития ситуации – оптимистического и пессимистического сценариев.

     Последний шаг – описание получившихся сценариев  для предоставления руководству. Как  правило, сценарии составляются в письменной форме и могут включать количественные характеристики и диаграммы.

     Существует  ещё один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования.

     3. Разработка стратегии в соответствии  с составленными сценариями.

     Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующих достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы».

     Оптимальным считается нахождение и выбор  такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации.

     Данный  этап сценарного анализа считается  самым сложным. Исследования процесса согласования сценариев со стратегией и выбора оптимальной поведенческой стратегии организации осуществлены Портером и Шнаарсом.

     По  Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:

• придерживаться наиболее вероятного сценария развития;
• придерживаться наилучшего сценария;
• идти на компромисс;
• сохранять гибкость;
• воздействовать на исходы сценариев.

     Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества организации.

     Существует  метод согласования сценариев и  дальнейшей стратегии, предложенный Шнаарсом, который предлагает четыре подхода к выбору стратегии:

• «здравая» стратегия разрабатывается для всех рассматриваемых сценариев. Она подходит для всех сценариев и реализуется вне зависимости от того, какой из них будет иметь место, и позволяет избежать значительных потерь, но обеспечивает достаточно скромную, умеренную выгоду. Это консервативная стратегия. Она нацелена на сохранение текущих позиций и не подразумевает риск ради достижения впечатляющих результатов и прибыли;
• гибкая стратегия заключается в откладывании принятия решения (осуществления выбора) до последнего момента. В случае чересчур высокой непредсказуемости внешней среды данная стратегия предпочтительнее, чем «здравая» стратегия. Большое значение при выборе данной стратегии имеет уровень издержек, которые организация несет из-за отсрочки принятия того или иного решения. При реализации данной стратегии период реакции организации на происходящие внешние изменения должен быть сведен к минимуму;
• одновременная реализация нескольких стратегий, каждая их которых соответствует рассматриваемым сценариям до тех пор, пока будущее не станет более предсказуемым, - самая дорогая, так как требует инвестиций во все разработанные стратегии, а реализация некоторых из них может быть прекращена в любой момент без достижения положительного эффекта;
• рискованная стратегия способствует получению наибольшего положительного эффекта в случае реализации одного из рассматриваемых возможных сценариев. Так как невозможно оценить вероятности реализации альтернативных сценариев, менеджменту следует выбирать данную стратегию только в том случае, если реализация наихудшего сценария не ставит под угрозу выживание организации [35]

     Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии организации. В настоящее время все большее число российских компаний используют сценарное планирование при выборе долгосрочной стратегии развития бизнеса. В результате заметно снижается уровень неопределенности, приобретается большая уверенности в правильности выбранной стратегии, возникает понимание того, как нужно поступать, если события будут разворачиваться по тому или иному сценарию. Представители компаний отмечают, что им удается снизить риски масштабных инвестиций, улучшить качество принимаемых стратегических решений.

     Таким образом, в данной главе рассмотрены  основные направления по выработке  стратегического планирования, которые  должны способствовать эффективному применению стратегического планирования в организациях. Особое внимание уделено сценарному анализу как основе стратегического планирования в организации, потому что в последнее время число компаний, использующих данный подход, увеличивается. Сценарный анализ позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы, подготовить компанию к будущим изменениям, в результате такой подход позволяет заметно улучшить эффективность деятельности организаций. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций  ориентированы на выработку стратегических планов развития.

     Стратегическое  планирование – это выработка  стратегии с помощью формализованной  процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

     Стратегический  план должен разрабатываться с точки  зрения перспективы всего предприятия. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно  заниматься сбором  и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

     Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней среды;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;

     выбор стратегии. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Особенности стратегического планирования в малом бизнесе:

• стратегическое планирование в условиях малого бизнеса, как правило, осуществляется руководителем-собственником сверху вниз;
• личные цели владельца фирмы неотделимы от целей самой фирмы; процедура стратегического планирования упрощена, в нем преобладают неформальные приемы;
• небольшой временной горизонт стратегического планирования;
• тесная связь стратегического (как долгосрочного), среднесрочного и тактического планирования, их одинаковая важность для малого предприятия;
• частая корректировка и/или полное переформулирование стратегического плана;
• незначительное число функциональных стратегий;
• приоритетной базовой стратегией малого предприятия является фокусирование.