Анализ организационно-экономической деятельности на примере ООО «Т-сервис»

- закупка в розничной сети;

- заказ конкретных деталей у оптово-розничных поставщиков, осуществляющих доставку непосредственно из Японии, так называемых «контрактных запчастей»;

- закупка различных масел и технических жидкостей небольшими партиями у оптового поставщика г. Хабаровска;

- закупка специальных технических жидкостей в магазинах розничной продажи.

 

2. Обоснование необходимости и направление инновационных изменений

 

С учетом сложившейся ситуации на автомобильных рынках Дальневосточного региона можно увидеть характерную черту автомобильного парка, который в подавляющем большинстве представлен автомобилями японского производства, первоначально эксплуатируемых внутри Японии и предназначенных только для внутреннего рынка. Парк подержанных автомобилей г. Комсомольска-на-Амуре в основном представлен автомобилями марки «Тойота», прекрасно зарекомендовавшей себя в российских условиях. Но в последнее время, анализируя предложения авто-рынка, можно сделать вывод о том, что появилась тенденция к ввозу автомобилей других японских марок (Нисан, Хонда, Мицубиси и т.д.). Следовательно, парк автомобилей других марок будет постоянно расти.

С течением времени автомобиль совершенствуется и видоизменяется, для его нормального функционирования применяются электронные системы, обеспечивающие надежную и бесперебойную работу, оказывающие помощь в поиске неисправностей, снижающие расход топлива и выбросы вредных веществ в атмосферу. Также к ввозу более новых японских автомобилей подталкивает и решение власти, вводящих запредельные пошлины на более старые машины.

 

2.2.1 Анализ основных проблем, характеризующих ситуацию

С учетом того, что рассматриваемая организация специализируется на ремонте только одной автомобильной марки, а именно «Тойота», и диагностика неисправностей осуществляется только с использованием накопленного опыта, считаю что у организации в дальнейшем может сократиться клиентская база.

Исходя из вышесказанного, считаю, что для успешного функционирования данного предприятия, с последующим развитием необходимо расширить круг клиентов за счет осваивания новых навыков и приобретения знаний по ремонту автомобилей других марок.

Также считаю, что технический уровень и оснащение эксплуатируемых автомобилей будет только повышаться, применение электроники в дальнейшем может привести организацию к обслуживанию только старых моделей автомобилей, следовательно, необходимо ввести в производственный процесс электронно-вычислительные средства диагностики и настройки автомобильных систем.

3. Анализ, оценка и исследование инновационного стратегического состояния организации или ситуации.

Чтобы удачно вписаться в существующую рыночную ситуацию необходимо соответствующим образом оценить свое место в ней Необходимо четко представлять себе насколько внутренний потенциал организации соответствует текущим рыночным потребностям.

 

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным блокам:

- Продуктовый блок;

- Функциональный блок;

- Ресурсный блок;

- Организационный блок;

- Управленческий блок.

Сведя их в таблицу и оценив по выбранной бальной шкале можно проанализировать состояние компонентов организации..

 

№	Компоненты блоков	Уровень состояния компонентов
		Сильные стороны				Слабые стороны
1	Продуктовый блок
1.1	Состояние продуктового проекта №1 Диагностика и ремонт автомобилей.				3
1.2	Состояние продуктового проекта №2 Сервисное обслуживание автомобилей.				3
1.3	Состояние продуктового проекта №3 Мойка и чистка автомобилей.		4
	Итоговая оценка продуктового портфеля	3,3
2	Функциональный блок
2.1	Производство (основное и вспомогательное)				3
2.2	Маркетинг и сбыт		4		3
2.3	Сервисные работы
	Итоговая проверка функционального блока	3,3
3	Ресурсный блок
3.1	Материально-технические ресурсы	3,8
а	Запасные части		4
б	Топливо, энергия		4
в	Площади, рабочие места				3
г	Связь, транспорт		4
д	Оборудование, инструменты		4
3.2	Трудовые ресурсы	3,3
а	Состав и комплектность руководителей				3
б	Состав и квалификация специалистов		4
в	Состав и квалификация рабочих				3
3.3	Информационные ресурсы	2
а	Научно-техническая информация, патенты							2
3.4	Финансовые ресурсы	4
а	Возможность инвестирования собственных средств				3
б	Обеспеченность оборотными средствами		4
в	Обеспеченность средствами на зарплату	5
	Итоговая оценка состояния ресурсного блока	3,3
4	Организационный блок
4.1	Организационная структура				3
а	Конфигурации				3
б	Функции (состав и качество раздельного труда)				3
в	Качество внутр. и внешних, вертикал. и горизонтальных, прямых и обратных связей				3
г	Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям		4
4.2	Технология процессов по всем функциям и проектам				3
а	Прогрессивность используемых технологий и методов				3
б	Уровень автоматизации и информатизации				3
4.3	Организационная культура						4
а	Коммуникационная система общения и язык общения						4
б	Традиции, опыт и вера в возможности организации						4
в	Трудовая этика						3
г	Мотивированность						4
	Итоговая оценка состояния организационного блока	3,3
5	Управленческий блок
5.1	Общее и функциональное управление						3
5.2	Проектное управление						2
5.3	Система управления						3,3
а	планирование						2
б	организация						3
в	контроль						3
г	стимулирование						4
5.4	Стиль управления						4
	Итоговая оценка состояния управленческого блока						3,1

Таблица 2.1 – Состояние компонентов организации

 

В результате получаем итоговую оценку инновационного потенциала

Ип = 3,3

Одновременно кроме количественной оценки мы получаем структуру

сильных и слабых сторон организации.

Оценки:

5 – состояние очень  хорошее, полностью удовлетворяющее  модели достижения инновационной  цели.

4 – состояние хорошее, в основном удовлетворяющее модели  достижения инновационной цели, не требует изменений. Сильная  сторона потенциала.

3 – среднее состояние, требует некоторых изменений, чтобы  довести до требования достижения  инновационной цели.

2 – плохое состояние, требует серьезных изменений. Слабая  сторона инновационного потенциала.

1 – очень плохое состояние, требует радикальных преобразований. Очень слабая сторона.

Проанализировав состояние внутреннего потенциала организации можно прийти к выводу, что в целом состояние организации требует анализа и, вполне возможно, вмешательства. Ярко выраженных сильных сторон нет, как и состояния требующего вмешательства. Но учитывая размеры бизнеса видно, что многие факторы просто не анализируются и не разрабатываются. Уровень руководства не считает это необходимым.

 

Анализ внешних факторов.

 Оценка инновационного  климата и определение возможностей  и угроз внешней среды

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Сгруппировав компоненты микро- и макросреды в единую таблицу и оценив каждый по определенной бальной шкале можно проанализировать состояние инновационного климата организации, сосредоточить внимание на потенциальных угрозах и возможностях фирмы.

Для рассматриваемого предприятия бальная оценка инновационного климата скомпонована в таблице 2.

 

№	Оцениваемые компоненты	Уровень состояния
		угрозы			возможности
1	Оценка инновационного микроклимата
1.1	Уровень конкуренции			3
1.2	Отношения с потребителями и партнерами	5
1.3	Возможность получения инвестиций		4
1.4	Состояние рынка труда			3
1.5	Сырьевые, топливные, энергетические ресурсы		4
1.6	Рынок образовательных услуг			3
	Итоговая оценка инновационного микроклимата	3,7
2	Оценка инновационного макроклимата
2.1	Политико-правовая среда					2
2.2	Оценка социальной ситуации	5
2.3	Рынок технологий и научно-технологической информации		4
2.4	Финансово-экономическая сфера		4
2.5	Природно-географическая и экологическая ситуация		4
	Итоговая оценка инновационного макроклимата	3,75

Таблица 2.2 - Бальная оценка инновационного климата предприятия

Итоговая оценка инновационного климата Ик = 3,75.

Одновременно формируется структура факторов, характеризующая возможности и угрозы вн. среды.

Оценка климата

5 – состояние параметра  настолько приемлемо, что позволяет  полностью использовать имеющийся  инновационный потенциал. Это состояние  рассматривается как отличная  возможность для предприятий.

4 – состояние данного  параметра хорошее, что создает  определенные возможности для  использования инновационного потенциала.

3 – состояние данного  параметра ненадежно. Угрозы нет, но требуется наблюдение за  динамикой изменения параметра.

2 – состояние компонента  вызывает тревогу. Оно отрицательно  влияет на инновационный потенциал. Состояние классифицируется как  угроза организации.

1 – состояние этого  компонента угрожающее и должно  рассматриваться как опасная  угроза.

Рассматривая климат внешней среды и анализируя влияние его компонентов на дальнейшее развитие организации и реализацию ее инновационного потенциала можно выделить несколько основных возможностей характеризующих состояние рынок города Комсомольска-на-Амуре.

1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании. В соответствии с этой возможностью можно напрямую проследить ее влияние на работу предприятия. С увеличением числа автовладельцев растет число потенциальных клиентов организации. При сосредоточении усилий на этом факторе можно считать, что вероятность реализации этой возможности весьма высокая. Хотя степень влияния возможности можно назвать средней (учитывая долгосрочность данной перспективы и политику государства по отношению к «праворульным» авто).

2. Возможность получения  инвестиций на развитие предприятия. С развитием рынка банковских  услуг, возможность любого малого  предприятия на получение кредита  резко возрастает. Использование  заемных средств может помочь  реализовать инновационное изменение  в кратчайшие сроки, что положительно  скажется на общем состоянии  и возможностях предприятия по  обслуживанию клиентов. Но в тоже  время высокие процентные ставки  по кредитам (обусловленные высокими  рисками) заставляют более взвешенно и рационально относится к заемным средствам, что снижает вероятность использования данной возможности. Эту вероятность можно охарактеризовать как средняя.

3. Возможность резко повысить  качество оказываемых услуг (повысить  точность диагностики) за счет  привлечения высококлассных специалистов. Эта возможность может оказать  весьма сильное влияние на  работу организации, но вероятность  реализации этой возможности  весьма низкая. Высококлассные специалисты  с соответствующим уровнем образования  обычно готовятся официальными  компаниями-дилерами и соответственно  весьма высокооплачиваемые. Для  г. Комсомольска-на-Амуре не характерно  появление в данный момент  даже одного из официальных  центров. В данный момент получить  грамотного специалиста можно  только путем наращивания опыта  ремонта и диагностики автомобилей. А профессионалы, обладающие таким  опытом, обычно уже имеют свою  клиентуру и не заинтересованы  в переходе на работу в какую-либо  организацию.

4. Возможность расширения  клиентуры за счет расширения  списка обслуживаемых марок. Данная возможность сильно повлияет на количество обслуживаемых клиентов. Плюс уровень затрат на доведение информации до потенциальных клиентов можно свести к минимуму за счет неплохой репутации, сложившейся у клиентов, постоянно обслуживающихся в данном автосервисе. В условиях г. Комсомолска-на-Амуре потребитель склонен доверять мнению окружающих людей, воспользовавшихся услугой, чем рекламе в СМИ. Степень реализации данной возможности весьма высока. На базе специализации на одной марке можно быстро расширить свою информационную базу и опыт по ремонту и обслуживанию автомобилей других марок. Плюс предприятие может самостоятельно инвестировать определенные суммы в закупку специализированного инструмента и оборудования для ремонта других марок, с учетом, что большинство из них унифицировано.

Рассмотренные возможности для наглядности сведены в «Матрицу возможностей», которая представлена в таблице 2.3.

 

		Степень влияния возможности
		Сильное	Средние	Слабое
Вероятность использования возможности	Высокая	4. Возможность расширения  клиентуры за счет расширения  списка обслуживаемых марок.	1. Рост парка автомобилей, находящихся в личном пользовании.
	Средняя		2. Возможность получения  инвестиций на развитие предприятия.
	Низкая	3. Возможность резко повысить  качество оказываемых услуг (повысить  точность диагностики) за счет  привлечения высококлассных специалистов.

Таблица 2.3 – Матрица возможностей

 

Составляя матрицу угроз можно выделить следующие потенциальные угрозы к существованию предприятия, которые могут возникнуть, как в результате развития рынка города Комсомольска-на-Амуре, так и в результате глобальных процессов, влияющих на жизнь всей страны.

1. Возможность на законодательном уровне запретить эксплуатацию японских автомобилей. При введении данного запрета состояние фирмы можно признать критическим. Мгновенный запрет на эксплуатацию моментально перечеркнет всю клиентскую базу предприятия. Переход на ремонт и обслуживание отечественных «правильных» (с точки зрения государства) автомобилей возможен только при больших временных затратах, так как просто отсутствует парк обслуживаемых автомобилей. К тому же резко возрастет конкуренция. Резко возрастет предложение по обслуживанию при первоначально ограниченном количестве потребителей.