Анализ организационно-экономической деятельности на примере ООО «Т-сервис»

Таблица 2.5 - Характеристики предприятия по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

 

Анализируя матрицу Игоря Ансоффа и сопоставляя ее данные с возможностями фирмы к предприятию можно применить одну из базовых стратегий, а именно – стратегию глубокого проникновения на рынок (позиция 3). Проведение локальных инноваций, а именно, расширение клиентуры за счет расширения модельного ряда обслуживания автомобилей, совершенствование технологий обслуживания автомобилей, за счет внедрения компьютерных средств диагностики, позволит свести к минимуму риски и повысить устойчивость предприятия.

Базовая стратегия будет заключаться в усовершенствовании старого продукта на старом рынке.

 

Продукты	Старые (традиционные)	Новые
Рынки (сегменты рынка)
Старые (традиционные)	3	1
Новые	2	4

 

Анализ поля сил. Планирование подходов, методов и путей преодоления или уменьшение сил сопротивления изменениям

 

Анализ поля сил является структурой, предназначенной для диагностирования проблемы и выбора приоритетных методов внесения необходимых изменений с целью эту проблему решить.

Анализ поля сил, основан на работе Курта-Левина, который ввел понятие поля или некоторого пространства вокруг индивидуума, группы или организации. Внутри этого поля на них действуют различные силы. Речь идет о двух основных силах: движущие силы и сдерживающие силы.

Движущие силы - это силы, действующие в направлении перемены и заинтересованные в том, чтобы вывести ситуацию из того проблемного состояния, в котором она находится в настоящее время.

Сдерживающие силы - это силы, которые препятствуют осуществлению перемены. В лучшем случае, эти силы сохраняют существующее проблемное положение, а в худшем случае усугубляют его.

Проанализировав воздействие движущих сил и сил сдерживания на процесс расширения и усовершенствование технического обслуживания автомобилей различных японских марок создается схема поля сил представленная на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Схема поля сил

 

Анализируя поле сил Курта-Левина можно прийти к выводу, что сдерживающие силы имеют в своей основе внутренний характер и сопротивление преодолевается путем работы «над собой» и с ближайшим окружением.

В отсутствии желания у сотрудников просматривается отсутствие необходимой мотивации. С учетом повышения доходности всего бизнеса вырастает и заработная плата у каждого специалиста.

Отсутствие опыта в ремонте некоторых марок компенсируется опытом работы с маркой «Тойота» и своевременно приобретенной информационной базой по обслуживанию других автомобилей. К тому же в условиях возможности интерактивного обучения возможно провести этот процесс с применением наработанного опыта обслуживания автомобилей других фирм.

Трудности с расширением производства связаны с недостатком производственных площадей, которые можно компенсировать путем аренды ближайших боксов, которые в данный момент не эксплуатируются. Для этого проводятся переговоры с владельцем помещений на предмет расширения площади аренды. В случае не удачи всегда возможен вариант нахождения дополнительных помещений необязательно в непосредственной близости. Этот вариант можно с успехом использовать в «географическом» расширении клиентской базы, практически это открытие еще одной мастерской.

При нехватке инвестиционных средств на приобретение нового диагностического оборудования и расширения инструментального набора в данный момент можно воспользоваться услугами какого-либо кредитного учреждения, т.е. банка. При развитии услуг кредитования все банки заинтересованы в выдаче заемных денег.

 

Обоснование и выбор стратегии проведение изменений

 

Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, заинтересованность и возможности владельцев, заинтересованность персонала можно сделать вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. Этот путь в целом может снизить уровень сил сопротивления, не требует мгновенного инвестирования большой денежной массы, благоприятен и в процессе привлечения клиентов.

По сценарию постепенное повышение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов потребует постепенного инвестирования средств, что при увеличении количества клиентов может компенсировать недостаток этих средств.

Постепенное увеличение числа клиентов дает возможность своевременно провести переговоры по расширению арендуемых площадей, оборудованию мест обслуживания автомобилей, обучению вновь набранного персонала.

Выбор стратегии с революционным типом внедрения требует больших моментных инвестиций, не оставляет времени для проведения обучения, что скажется не качестве выполнения услуг. Кроме того, не остается времени на анализ результатов проведения изменений и корректировку сроков начала проведения различных этапов изменения.

С учетом того, что инновация заключается в усовершенствовании самого продукта и закреплении своих позиций на старом рынке, считаю, что более эффективна и менее требовательна к срокам затрат будет эволюционный путь внедрения инновации.

 

Планирование процесса инновационных изменений

 

Разработка графика осуществления изменений.

График осуществления инновационного изменения будет являться наглядным руководством к действию и индикатором отклонения от намеченного плана. График изображен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.4 - График осуществления инновационного изменения

 

1. Анализ предложений  рынка, выбор оптимального предложения  по приобретению технической  литературы, руководств по ремонту  различных автомобилей. Заказ, приобретение. Пополнение инструментальной базы  и необходимого оборудования.

2. Изменение позиции предприятия  на рынке авторемонтных услуг, расширение ряда ремонтируемых  автомобилей. Изменение внешних  логотипов предприятия в соответствии  с позицией. Проведение краткосрочной  рекламной компании в виде 3-4 объявлений  в газете «Наш Город».

3. Оказание услуг по  профилю работы компании. Параллельно  проводится анализ результатов  введенных изменений, динамики изменения  клиентуры, качества проведения работ, определяется момент возможного расширения фирмы. Одновременно производится концентрация собственных средств предприятия для возможных реинвестиций.

4. Начало анализа по  предложениям диагностического  оборудования. Проверка соответствия  технических параметров потребностям  рынка, возможностям гарантийного  обслуживания. Соответствие используемых  помещений, возможностям предприятия  по приобретению. Выбор оптимального  варианта. Принятие решения по  самостоятельному приобретению  или возможности использования  услуг кредитных организаций.

5а. В случае недостатка  собственных средств, анализ предложений  рынка кредитования, выбор оптимального  варианта кредита. Заключение кредитного  договора. Получение необходимых  средств.

6.(6а) Заказ необходимого  диагностического оборудования, подготовка  мест установки. Проведение первоначального  ознакомления (обучение) сотрудников, назначенных на совмещенную должность  оператора диагностического оборудования. Получение, монтирование и наладка  оборудования.

7. Подача в газету «Наш  Город» 3-4 рекламных объявлений о  расширившихся возможностях предприятия. Работа с постоянными клиентами  по возможности распространения  информации.

8. Оказание услуг с  использованием диагностического  оборудования. Анализ реакции рынка. Определение момента расширения  производства. Параллельно проводится  анализ удовлетворенности клиентов, возможности по устранению недостатков  в оказываемых услугах.

9. В случае, если предприятие с изначальными возможностями (два места по техническому обслуживанию) не удовлетворяет потребности клиентов (образование очереди, отказ потенциальных клиентов из-за невозможности оказать услуги немедленно, недостаточно четкое формулирование даты начала ремонта и т.д.), анализируется и прорабатывается вариант расширения предприятия путем организации новых мест по ремонту и обслуживанию автомобилей.

Первоначально руководство предприятия вступает в переговоры с арендодателями о возможностях расширения арендуемых площадей (увеличение до двух мест обслуживания). Заключается новый договор аренды.

В случае неудачи в переговорах подбирается другое соответствующее помещение в другой части района, города. Заключается договор аренды.

10. Изменение организационно-штатной  структуры предприятия. Производится  набор с испытательным сроком  четырех механиков. В случае необходимости  обучение или приобретение ими  недостающих навыков происходит  под руководством уже набранного  персонала.

Введение должности снабженца автозапчастями, в обязанности которого войдет поиск необходимых запчастей и отсутствующих технических жидкостей.

11. Подготовка вновь арендуемых  помещений, выбор, заказ необходимого  оборудования, получение, монтирование  и наладка на новых производственных  площадях.

В случае недостатка средств в план-график расширения производства добавляется блок 5а – получение кредита.

12. Работа расширенного  предприятия. Доведение качества  обслуживания до первоначальной  отметки. Анализ результатов нововведения.

 

3. Результаты реализации инновационной стратегии ООО «Т-сервис».

 

1. Инновационные изменения и их цели.

Анализируя предстоящие инновационные изменения и их цели, можно сделать вывод о том, что изменению, возможно, подвергнется вся фирма в комплексе.

Изменению подвергнутся в первую очередь знания, умения, навыки персонала организации. Расширение модельного ряда обслуживаемых автомобилей обязательно потребует процесса обучения и закрепления, чтобы довести качество обслуживания до первоначальной отметки.

Можно рассматривать компоненты организации, основываясь на таблице потенциала организации.

1. Продуктовый блок.

Одно из основных изменений. Изменению подвергнуться непосредственно продукты – оказываемые услуги:

- ремонт автомобилей;

- диагностика автомобилей.

2. Функциональный блок.

Производство. Изменятся особенности обслуживания автомобильного парка.

3. Ресурсный блок.

Материально-технические ресурсы. В связи с возможностью расширения производства за счет увеличения количества обслуживаемых клиентов необходимо увеличить площади, занимаемые предприятием для монтирования и установки дополнительных мест обслуживания автомобилей.

В связи с этим необходимо увеличение и расширение инструментов. Также для совершенствования системы диагностики необходима закупка компьютерного диагностического оборудования, программного обеспечения к нему.

4. Трудовые ресурсы.

При условии расширения производства необходимо увеличение штата как руководства, так и специалистов, с обязательным повышением квалификации.

Информационные ресурсы.

Необходимо постоянное и систематическое пополнение баз данных диагностического оборудования для восполнения недостающей информации и программ по впервые обслуживаемым автомобилям.

5. Организационный блок.

В связи с возможностью расширения и введения в эксплуатацию нового оборудования возникает необходимость реорганизации организационной структуры, введения новых штатных должностей, перераспределения обязанностей.

Также необходимо повышение организационной культуры на предприятии. Начать необходимо с более четкой миссии организации, провести четкое мотивирование сотрудников, ввести легкоузнаваемую униформу или спецкостюмы. Обязателен анализ дестабилизирующего поведения сотрудников, так как в организации до сих пор не исключены случаи употребления алкоголя на рабочем месте или прогулы по той же причине.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.