Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Теоретические  аспекты SWOT-анализа………………………………………4

1.1. SWOT-анализ  внутренней среды организации……………………………..4

1.2. SWOT-анализ  внешней среды (окружения) организации…………………6

2. Прикладные  аспекты SWOT-анализа на примере  ООО «Каскад»………...10

2.1. Характеристика  компании ООО «Каскад»………………………………..10

2.2. Предварительная  оценка рынка ООО «Каскад»…………………………..11

2.3. SWOT – анализ  ООО «Каскад»…………………………………………….14

3. Проблемы управления  на предприятии ООО «Каскад»  и рекомендации по их решению………………………………………………………………………19

3.1. План маркетинга  ООО «Каскад»…………………………………………..19

3.2. Стратегия  позиционирования………………………………………………20

3.3. Стратегия  существования продукта……………………………………….23

Заключение……………………………………………………………………….28

Список использованной литературы…………………………………………...31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение

     Всем  компаниям необходимо думать о будущем  и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим  образом учитывающий специфику  условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую  информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в  свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с  другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

     Общая стратегия компании и ее маркетинговая  стратегия во многом совпадают. Маркетинг  заботится о нуждах потребителя  и о способности компании удовлетворить  их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В  стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

     В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже  об их развитии, в значительной степени  зависит от уровня стратегического  планирования. Только при ясном представлении  о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке  в соответствии с изменениями  внешней среды четкое распределение  материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской  деятельности.

     Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

     Цель  работы заключается в исследовании SWOT-анализа в качестве метода создания стратегии на конкретном предприятии  ООО «Каскад».

     Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

     Основными задачами работы являются:

1. Исследования SWOT-анализа;
2. Изучение теоретических аспектов формирования маркетинговой стратегии фирмы;
3. Проведение анализа маркетинговой среды компании.

     Структура работы построена соответственно структуре  поставленных задач.

     В первой главе рассматриваются теоретические  аспекты формирования маркетинговой  стратегии.

     Во  второй главе проводится анализ внешней  и внутренней среды компании. Для  этого используется SWOT-анализ.

     И в третьей, заключительной главе, проводится разработка маркетинговой стратегии  для компании.

 

1. Теоретические  аспекты SWOT-анализа

1.1. SWOT-анализ внутренней среды организации

     Внутренняя  среда организации – это та часть общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

     Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение  кадров; оценка результатов труда  и стимулирование; создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

     Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию подчинения.

     В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

     Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия  ценообразования; стратегия продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения.

     Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

     Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь  прогнозировать то, какие трудности  могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности  могут открыться для нее.

     Сильные и слабые стороны внутренней среды  организации в такой же мере, как  и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования  организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны  имеют отдельные составляющие организации  и организация в целом.

     Применяемый для анализа среды (как внешней, так и внутренней) организации  метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим  провести совместное изучение внешней  и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи  между силой и слабостью, которые  присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, а далее  – установление цепочек связи  между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Сначала с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей.

     После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая  имеет следующий вид (табл.1.1).

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

1.2. SWOT-анализ  внешней среды  (окружения) организации

     Анализ  внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом  и об экономическом положении  данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики  и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

     Наиболее  типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа  являются:

• Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?
• Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?
• Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

     Таким образом, внешний ситуационный анализ – это рассмотрение информации о  состоянии экономики в целом  и об экономическом положении  данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

     SWOT-анализ  внешней среды организации направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во  внешней или внутренней среде  организации, и сильных и слабых  сторон, которыми обладает организация.  Именно для решения этой задачи  и разработаны определенные приемы  анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

     Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации  важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей. Данная матрица  строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

     Полученные  внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически  не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации  имеется достаточное количество ресурсов.

     Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.1). Сверху откладываются  возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

     Те  угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую  угрозу для организации и требуют  немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и  «НР», также должны находиться в  поле зрения высшего руководства  и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся  на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь  требуется внимательный и ответственный  подход к их устранению.

     Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства  организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

     На  основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT.