Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

• сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед организацией внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции и т.д.;
• сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, усложнения законодательного регулирования и т.д.;
• сформулировать перечень сильных сторон организации, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие успех организации в ее деятельности;
• сформулировать перечень слабостей организации, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать организации работать и развиваться;
• выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней.

     При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы  указать как можно большее  число факторов:

• составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды организации;
• заключение по четырем основным вопросам организации: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза;
• цели развития. Финансовые цели определяют вклад, который должна дать конкретная услуга в финансовый результат.

     Финансовая  цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в  основном рынком, его освоением и  долей по продажам на этом рынке.

     Рассмотрим  проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для организации  ООО «Каскад».

     На  основе проведенного анализа внешней  и внутренней среды получили следующий  список возможностей и угроз, а так  же сильных и слабых сторон.

     Таблица 2.2. - Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды ООО «Каскад».

  

     Таблица 2.3. - Матрица SWOT

  

     Из  приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 2.3):

     - «+» ставится в том случае, если  предприятие может использовать  возможность внешней среды или  нейтрализовать угрозу;

     - «-» ставится в том случае, когда  имеющимися сильными сторонами  предприятия невозможно нейтрализовать  угрозу;

     - «0» ставится или графы остаются  незаполненными в случае отсутствия  связи между факторами.

     Таблица 2.4 - Основные факторы матрицы SWOT

  

 

3. Проблемы управления  на предприятии  ООО «Каскад» и  рекомендации по их решению

3.1. План маркетинга ООО «Каскад»

     Задачи  компании:

• развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;
• развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;
• развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;
• сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;
• завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств.

     Тактический план маркетинга. Учитывая специфику  продукта и основываясь на проведенном  анализе, принято решение сосредоточить  основные усилия на прямом маркетинге.

     Такой маркетинг не требует больших  финансовых ресурсов, однако нуждается  в хорошей координации работ.

     Реклама. Основной упор будет делаться на прямую почтовую рассылку предложений потенциальным  клиентам. Сотрудники компании будут  регулярно посещать коттеджные поселки, расположенные в окрестностях города и предлагать потенциальным клиентам ознакомиться с системой. А так  же будет применена агрессивная  реклама т.е.:

• размещение информации в средствах массовой информации (специализированных журналах, газетах, буклетах);
• размещение продукции на выставках;
• на телевидении, радио.

     Система распределения. В течение первого  года большинство продаж будет осуществляться непосредственно сотрудниками фирмы. Однако потенциальными и действующими дилерами систем являются фирмы, осуществляющие монтаж и наладку систем безопасности, соответствующие подразделения МВД, объем продаж, через которых будет возрастать.

     Стимулирование  спроса. Одним из наиболее сильных  стимулирующих факторов является возможность  предложения клиенту базовой  комплектации системы с широким  набором дополнительных опций. Таким  образом, система может быть предложена клиенту в минимальной комплектации с возможностью последующего расширения функций. Принимая во внимание достаточно высокую стоимость систем, фирма  будет активно предлагать клиентам возможность временной, бесплатной установки системы на срок до трех дней для тестирования и принятия решения о покупке. Данная стратегия  будет косвенным образом обеспечивать рекламу системы соседям потенциальных  клиентов.

     Развитие  маркетинга. По мере развития проекта  и создания дистрибьюторской сети в  объеме продаж будет возрастать доля процессорных блоков данной системы. Это  потребует перехода на более широкую  и агрессивную рекламу в различных  средствах массовой информации.

3.2. Стратегия позиционирования

     После выбора и анализа подходящих сегментов  рынка перед предприятием встает задача проникновения в них. Обычно это связано с принятием решения  о своем месте в этом или  в том сегменте, поскольку обслуживающие  их конкуренты уже довольно давно  занимают в них свои позиции. Поскольку  возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством  и достоверностью собранной информации.

     При рассмотрении целевого сегмента необходимо делить его на подсегменты, основываясь  на отличительных характеристиках  продукта, который необходимо ввести на рынок.

     Возможны  два варианта действий:

• расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;
• занять свободный подсегмент.

     В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого  ООО «Каскад» необходимо выполнения ряда условий, связанных со следующими обстоятельствами:

     - во-первых, размеры избранного подсегмента  должны позволить разместиться  в нем еще одному предприятию;

     - во-вторых, предприятие должно обладать  соответствующим потенциалом, достаточным  для смещения конкурентов;

     - в-третьих, предприятие должно  предложить гораздо более высококачественные  услуги/продукты;

     - в-четвертых, особенности организации  компании, опыт деятельности достаточны  и соответствуют задачам конкурентов.

     Второй  вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг/продукта с такими характеристиками, которых нет у  конкурентов. В такой ситуации у  организации появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в  получении таких услуг/продукта. Но при этом предприятию следует  оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный  размер прибыли и привлекала бы потенциальных  клиентов. 

     

     Рисунок 3.1 - Карта позиционирования представленных услуг на рынке ООО «Каскад» 

     П1 – привлекательность ценовой  политики «Град» (КФУ 4);

     П2 – привлекательность ценовой  политики «КЭМ» (КФУ 4);

     П3 – привлекательность ценовой  политики «Каскад» (КФУ 4);

     Т1 – качество обслуживания ООО «Град» (КФУ 3);

     Т2 – качество обслуживания ООО «КЭМ» (КФУ 3);