Таким образом, коммерческая деятельность, стоящая в начале и  продолжении производственной деятельности ОАО ««РусТелКом»», вместе с последней составляет производственный процесс ОАО ««РусТелКом». Схема производственного процесса представлена на рисунке 2.

Рисунок 6. Схема производственного процесса ОАО ««РусТелКом».

Глава 3. Проект совершенствования маркетинговой  системы на ОАО «РусТелКом»

3.1. Совершенствование деятельности отдела маркетинга на предприятии

По итогам проведенного анализа  был разработан план маркетинга. При  разработке плана маркетинга мы использует термин "план маркетинга" в узком  значении – в значении, когда  разработчик комплексного бизнес-плана  развития предприятия должен создать  такие процедуры и такую политику, которые выразят предприятие  как систему, а само перспективное  планирование как процесс, с помощью  которого эта система приспосабливает  свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Бизнес-план может разрабатываться как для  предприятия уже работающего  на рынке, так и для становления  инвестиционного проекта.

На основе результатов  проведенного анализа (данные конкурентного  анализа, анализа рынка, SWOT-анализа) был разработан план маркетинга для предприятия по расширению рынка ОАО «РусТелКом».

Исходя из результатов  анализа, было установлено, что внешние  и внутренние факторы позволяют  данной организации расширить рынок  информационных технологий и телекоммуникативных услуг.

Расширение рынка ОАО «РусТелКом» возможно осуществить посредством развития филиальной сети. В связи с этим проведена разработка программы формирования филиальной сети организации как направление расширения рынка (на примере ОАО «РусТелКом»

Начинать разработку программы  развития филиальной сети для организации  на примере ОАО «РусТелКом» считаем целесообразным с планирования открытия одного филиала. В случае успешности работы данного филиала, проводится повторное изучение внешних и внутренних факторов и разрабатывается управленческое решение о степени экономической целесообразности открытия последующих филиалов.

Итак, маркетинговая стратегия  – расширение рынка посредством  открытия филиала.

ОАО «РусТелКом» имеет амбициозные планы по "захвату" всего регионального рынка, и в качестве причины открытия филиала ОАО «РусТелКом» можно рассматривать выборочное планирование регионов присутствия.

Исходя из действующего Устава (согласно пункту 1.10 Устава ОАО «РусТелКом»), общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом.

Согласно действующему Уставу компании «РусТелКом» (пункт 1.10), руководители филиалов назначаются директором Общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей.

На текущий момент в  главном офисе ОАО «РусТелКом» 100 чел.

При открытии нового филиала планируемая численность персонала филиального отделения ОАО «РусТелКом» - 10 чел.

При этом, в структуре  персонала филиала ОАО «РусТелКом» предполагаются те же категории персонала, что и структуре персонала, работающего в главном офисе.

Предполагаемая структура  персонала первого филиала ОАО «РусТелКом» по категориям представлена в табл.7.

Таблица 7 - Предполагаемая структура персонала первого филиала ОАО «РусТелКом» по категориям

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную  структуру организации и выбрать  подходящую модель руководства удаленными подразделениями. При описании характеристики организации было отмечено, что структура  управления данной компании относится  к типу линейно-функциональной. Считаем  целесообразным выстраивать структуру  управления филиальной сетью по данному  же типу.

В головном офисе ОАО «РусТелКом» в Санкт-Петербурге создается новый отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. При этом, руководители региональных филиалов ОАО «РусТелКом» не будут наделены широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для ОАО «РусТелКом», которая планирует расширять региональное развитие.

Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах  рациональности и экономичности; характеризуется  сильной, централизованной властью, жестким  контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов. Выбор  линейно-функциональной структуры  продиктован тем фактором, что  данные модели используются компаниями, находящимися на второй стадии развития. Как было выявлено, для ОАО «РусТелКом» - характерен этап коллегиальности (период быстрого роста организации). Переход к иной модели управления может быть осуществлен, когда в ОАО «РусТелКом» количество филиальных подразделений превысит 7-10. Так, в перспективе возможен переход к децентрализованной модели управления филиалами. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. В табл. 4 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ОАО «РусТелКом».

Таблица 8 – Планируемые затраты на реализацию плана маркетинга по расширению рынка посредством открытия филиальной сети ОАО «РусТелКом» (в млн. руб.)

В табл.4 представлен расчет предполагаемых затрат на реализацию программы развития филиальной сети организации ОАО «РусТелКом» с учетом продолжительности периода развития филиала в 1 год.

Единовременные затраты  составят 0,06 млн.руб., текущие затраты  составят 0,792 млн.руб. Окупаемость проекта  по развитию филиала за год будет  достигнута при условии получения  доходов от филиала в размере, превышающих общую сумму расходов (выше 0,852 млн. руб.).

3.2. Планирование показателей хозяйственной деятельности

В связи с тем, что в  ОАО "РусТелКом" не осуществляется прогноз использования чистой прибыли, для расчета ожидаемой прибыли в будущем периоде мы использует темп роста прибыли 2008 г., т.к. до данного периода прибыль предприятия ежегодно увеличивалась в среднем на 35% и только в 2006 г. было снижение чистой прибыли предприятия в связи с большими расходами на реорганизацию.

851 979 * 1,35 = 1 150 172 (тыс. руб.)

Вторым шагом увяжем показатель потребности в чистой прибыли  
(979 776 тыс. руб.) с возможностью ее получения при прогнозировании объема оказания услуг. Для этого необходимо рассчитать прогноз формирования не только самого объема предоставленных услуг, но и вытекающих из него таких прибылеобразующих показателей, как валовой доход и издержки. Была сделана самостоятельная попытка к прогнозированию второго шага (табл. 3.6), очередность действий показана в табл. 3.5. В частности, зная ожидаемую прибыль от продажи товаров и планируемую сумму издержек, можно рассчитать плановую величину валового дохода-нетто. Затем можно перейти к расчету валового дохода-брутто.

Средний уровень валового дохода-брутто – 18,6% к выручке –  рассчитан исходя из фактически сложившейся  структуры доходов по видам услуг  за прошлый и отчетный годы с учетом ожидаемого изменения в структуре  услуг.

Таблица 9

Увязка потребности в  чистой прибыли с реальными возможностями  ее получения в будущем году для  расчета продаж товаров сумма – тыс. руб.; уровень – в % к выручке