Управление маркетингом, реализацией и снабжением на промышленном предприятии на примере ОАО «РусТелКом»

- организация и проведение мероприятий  по формированию активного спроса  на изделие (реклама, выставки, презентации и т.д.);

- стратегия цен, динамика объемов  производства;

- предложения по организации,  средствам, срокам, формы реализации  экспортных поставок;

- сведения о специализированных  организациях-посредниках, состоянии  эксплуатации изделий и динаике  продаж;

- предложения по улучшению технических  зарактеристик изделия по результатм  эксплуатации;

- предложения по организации,  планированию и финансированию  разработки, производства и эксплуатации  новых изделий.

Для получения и обработки вышеуказанной  информации предприятиям, особенно небольшим, в условиях рыночной экономики целесообразно  обращаться к услугам специализированных центров и систем.

В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимся уровнем  конкуренции, компании ищут новые варианты структур управления, способные противостоять  сильным конкурентным образованиям. Поглощение предприятий, объединения  и слияния компаний также являются реакцией на усложнение рынка и увеличение интенсивности конкуренции. Эта тенденция ведет к значительному усложнению процесса управления объединенным комплексом и требует организации социальным координирующих органов. Их создание направлено на согласование стратегий и планов развития с учетом общих интересов. В качестве таких органов выступают координационные советы, состоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения представительство в координационном совете является пропорциональным капитализации компаниий. При поглощениях оно, как правило, обеспечивается по усмотрению инициатора поглощения.

Помимо создания координационных  советов важной тенденцией в структурном  построении объединенной корпорации является сближение структур финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов  деятельности требует более интенсивной  информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей. Иногда это приводит к типизации структур, что, впрочем, не всегда можно считать рациональным.

Большое внимание к необходимости  координации работ в структуре  управления является также следствием диверсификации деятельности компаний. Однако помимо координационных функций  диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения  экономической безопасности основного  бизнеса) требует внесения существенного  разнообразия в структуры управления различными по своей природе объектами.

1.4 Сущность системы материально-технического обеспечения

Для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение (МТО), которое на предприятиях осуществляется через органы материально-технического снабжения.

Главной задачей органов  снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.

Решая эту задачу, работники  органов снабжения должны изучать  и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Содержание функций органов  снабжения предприятия включает три направления.

1. Планирование, которое  предполагает:

• изучение внешней и внутренней среды предприятия, а также рынка отдельных товаров;
• прогнозирование и определение потребности всех видов материальных ресурсов, планирование хозяйственных оптимальных связей;
• оптимизацию производственных запасов;
• планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам;
• оперативное планирование снабжения.   

2. Организация, которая  включает:

• сбор информации о потребной продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и т. п.;
• анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального;
• заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;
• получение и организацию завоза реальных ресурсов;
• организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения;
• обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами;

3. Контроль и координация  работы, в состав которых входят:

• контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, выполнение ими сроков поставки продукции;
• контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве;
• входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов;
• контроль за производственными запасами;
• выдвижение претензий поставщикам и транспортным организациям;
• анализ действенности снабженческой службы, разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышение её эффективности.

В условиях рынка у предприятий  возникает право выбора поставщика, а значит, и право закупки более эффективных материальных ресурсов. Это заставляет снабженческий персонал предприятия внимательно изучать качественные характеристики продукции, изготовляемой различными поставщиками.

Критериями выбора поставщика могут быть надежность поставки, возможность выбора способа доставки, время на осуществление заказа, возможность предоставления кредита, уровень сервиса и др. Причем соотношение значимости отдельных критериев с течением временем может меняться.

Организационное построение, характер и методы работы служб снабжения на предприятиях отмечаются своеобразием. В зависимости от объемов, типов и специализации производства, материалоемкости продукции, и территориального размещения предприятия складываются различные условия, требующие соответствующего разграничения функций и выбора типа структуры органов снабжения. На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия.

На большинстве средних  и крупных предприятий эту  функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения (ОМТС), которые построены по функциональному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников. При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов.

Характерный тип структуры  службы снабжения — смешанный         (рис. 1.1), когда товарные отделы, группы, бюро специализированы на снабжении конкретными видами сырья, материалов, оборудования. Однако наряду с товарными в состав отдела снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское.

Смешанный тип структуры  отдела снабжения — наиболее рациональный метод строения, который способствует повышению ответственности работников, улучшению материально-техническое обеспечение производства.