Совершенствования системы управления персоналом в ТО производстве арматуры и колес ОАО «ГАЗ»

Нет, управлять коллективом —  это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

Руководителю вовсе незазорно  ориентироваться на лидера, проявлять  уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.

Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.

Руководителю следует иметь  в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий  для контактов между его членами  редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и  совместные усилия администрации и  коллектива.

В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.

Доказано, что от характера отношений  руководителя и лидера между собой  и каждого из них с коллективом  прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе — это прежде всего настроение коллектива.

Характер внутри межгрупповых отношений - явление вполне управляемое. Большое  значение в практике управления приобретает  умение строить организационную  и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.

Повышение эффективности работы коллектива

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее  эффективно идти к достижению своих  целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие  факторы:

его размер и состав;

групповые нормы поведения, единомыслие  и статус его членов;

трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

 

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения и испытывают большую  удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Состав. Под составом понимается степень  сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив  состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую  эффективность, чем если бы члены  коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками  зрения его членов вырабатывает более  качественные решения.

Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии  соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может  показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах — это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

Групповое единомыслие. Это тенденция  подавления каждой отдельной личностью  своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у  членов группы то, что понимается как  единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и  активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений  и создание хорошего морального климата  — это едва ли не самая сложная  проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда  взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются  с помощью соглашения, называемого  контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в  себя два обязательных пункта:

трудовую функцию, в которой  указываются название должности, место  работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе  о назначении на должность. В обязанности  администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается  на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного  задания используется делегирование  полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

Роли членов коллектива. Критическим  фактором, определяющим эффективность  работы коллектива, является поведение  каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Рассматривая вопросы повышения  эффективности работы коллектива, можно  сделать вывод, что самый эффективный  коллектив — это коллектив:

чей размер соответствует его задачам;

в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

где здоровый уровень конфликтности;

где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

где члены коллектива, имеющие высокий  статус, не доминируют;

где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

увеличивать степень удовлетворенности  своих работников путем улучшения  условий труда;

сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной  мотивации труда;

внедрить систему взаимного  контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник — это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а работая, он реализует себя как  личность. И обращаться надо с ним  как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

Руководителю коллектива следует  быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

чувствовали себя личностями;

верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в  коллективе.

Выводы: В разделе рассмотрены  вопросы формирования коллектива на предприятии, а также взаимодействие формальны и неформальных групп  в коллективе. В результате разработаны меры по эффективному управлению коллективом ТО ПАК ОАО «ГАЗ».

 

Раздел 10. Экономический анализ деятельности ТО ПАК ОАО «ГАЗ»

 

В процессе функционирования предприятия  величина активов, их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее  представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Вертикальный анализ показывает структуру  средств предприятия и их источников. Вертикальный анализ позволяет перейти к относительным оценкам и проводить хозяйственные сравнения экономических показателей деятельности предприятий, различающихся по величине использованных ресурсов, сглаживать влияние инфляционных процессов, искажающих абсолютные показатели финансовой отчетности.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной  или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами  роста (снижения). Степень агрегированности показателей определяется аналитиком. Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения.

Горизонтальный и вертикальный анализы взаимодополняют друг друга. Поэтому на практике не редко строят аналитические таблицы, характеризующие как структуру бухгалтерской отчетности, так и динамику отдельных ее показателей. Оба этих вида анализа особенно ценны при межхозяйственных сопоставлениях, так как позволяют сравнивать отчетность различных по виду деятельности и объемам производства предприятий.

Проведем анализ пассива и актива бухгалтерского баланса ТО ПАК ОАО «ГАЗ».

Таблица 10

Анализ актива баланса ТО ПАК ОАО «ГАЗ» за 2009г.

Наименование	Код стро-ки	На 01.01.09		На 01.01.10		Отклонение
		СУММА	УДЕЛЬНЫЙ ВЕС	СУММА	УДЕЛЬНЫЙ ВЕС	АБСОЛЮТНОЕ	ОТНОСИТЕЛЬНОЕ
1	2	3	4	5	6	7	8
АКТИВ
Основные средства	120	43158	35,39%	49605	35,61%	6447	14,94%
Незавершенное строительство	130	4956	4,06%	14293	10,26%	9337	188,40%
Долгосрочные финансовые вложения	140	5529	4,53%	5519	3,96%	-10	-0,18%
Отложенные налоговые активы	135	108	0,09%	47	0,03%	-61	-56,48%
ИТОГО по разделу 1	190	53751	44,07%	69464	49,86%	15713	29,23%
2.Оборотные активы
Запасы	210	15070	12,36%	16734	12,01%	1664	11,04%
Налог на добавленную стоимость	220	733	0,60%	36	0,03%	-697	-95,09%
Краткосрочная дебиторская задолженность	240	44491	36,48%	51236	36,78%	6745	15,16%
Краткосрочные финансовые вложения	250	4880	4,00%	500	0,36%	-4380	-89,75%
Денежные средства	260	3029	2,48%	1184	0,85%	-1845	-60,91%
ИТОГО по разделу 2		68203	55,93%	69850	50,14%	1647	2,41%
Стоимость имущества (баланс)	300	121954	100%	139314	100%	17360	14,23%